在高德威（Dave Cote）剛出任霍尼韋爾公司全球CEO的時候，他自己都沒想到，霍尼韋爾的股價能從2003年的24美元上漲到現在的93美元，從一家暮氣沉沉的企業重振為全球最偉大的科技企業之一。

　　高德威入主霍尼韋爾的前十年，這位并購超人在全球范圍內完成了超過70筆并購，剝離了40項業務。目前，其一半的業務由并購而來。2014年，霍尼韋爾391億美元的營收較上年增長了14億美元，航空、自動化控制、交通系統和特種材料的營收增長均衡，四大支柱產業平衡成長。

　　在工業生產中，霍尼韋爾幾乎無所不包。它在航空領域生產的131-9A 輔助動力系統令美航1549次航班在引擎損壞的情況下，成功迫降在紐約哈德遜河上。它的工業安防產品從先進的氣體測試儀、無線網絡傳感器到最不起眼的口罩、手套。它也是全球渦輪增壓器最大的生產商。此外，它的觸手還伸向LED照明、特種化學品等領域。這些使霍尼韋爾成為工業及樓宇自動化領域最領先的公司之一。

　　十年的強勁表現之后是霍尼韋爾的低速增長期。目前，霍尼韋爾46%的營收來自美國市場，去年營收增速3.7%，平緩增長令霍尼韋爾在世界500強榜單上的位置下滑，從2009年的212名下降至2013年的287名。

　　高德威需要一臺提振業績的渦輪增壓器，中國區無疑是最好的選擇。據最新數據，霍尼韋爾中國區的營收達到23億美元，已經成為它除美國市場之外的全球第二大市場。高德威說：“我希望多方下注。否則一次大敗就會毀掉公司。”

　　小米與蘋果

　　高德威不僅將業務投放在不同領域，還押寶在不同的生意模式上。在中國區的一次內部高層會議上，高德威不吝表達對一家中國企業的贊賞。他認為，霍尼韋爾中國區應該學習“小米模式”，將霍尼韋爾在空氣凈化等工業領域的技術，加速轉變成民用產品，并以此開拓中國區市場。

　　身為老牌工業企業的霍尼韋爾，起初在中國并沒有B2C的銷售通路。因此，高德威在考察了小米模式之后，認為霍尼韋爾中國區也不妨一試，小米的迅速成長顯然符合他對中國市場的極高要求。

　　盡管在2013年取得了兩位數的營收增長率，并遠遠領先全球其他地區，但霍尼韋爾中國區CEO盛偉立認為，這遠遠不夠。盛偉立出身商業世家，自1976年進入樓宇自控行業，1995年成為江森自控中國區總經理，隨后，他在2005年加入霍尼韋爾，6年后成為霍尼韋爾中國區CEO。

　　盛偉立與高德威有明顯的相似之處，兩者均以整潔但不失粗獷的形象示人。高德威曾在大學期間休學當漁民，經常穿著牛仔褲參加董事會議；而盛偉立則毫不掩飾早生的滿頭白發。

　　霍尼韋爾這幾年設定的競爭對手已經不是其他跨國公司，而是中國本土公司。“與跨國公司相比，我們的成績已很不錯。如果與中國本土的優秀公司比較呢？你若跟老板說，明年我增長15%，老板會讓你今天就卷鋪蓋回家。”盛偉立告訴《環球企業家》，“成為中國競爭者，跟中國成功的公司平起平坐，我們起碼要把穩定的增長率提高到25%。”

　　令高德威贊賞的另一家企業則是蘋果。在今年6月12日的一次內部會議中，高德威特別提出霍尼韋爾要成為工業領域的蘋果，幫助用戶創造他們不曾想到的需求。這一思維的直接體現就是它在前一天發布的產品—Lyric智能恒溫器。由于與蘋果的HOMEKIT計劃對接，這種恒溫器結合了霍尼韋爾在自動化控制領域的優勢，同時又可以通過聲控、自動學習等方式，為客戶更好地管理房間溫度。

　　高德威還在全球推行一項名為“霍尼韋爾用戶體驗”（簡稱HUE）的項目。這一項目旨在考察每個環節是否以客戶體驗為優先，涵蓋的范圍則從產品設計到包裝，甚至宣傳冊頁上。Lyric恒溫器就是HUE理念的體現。

　　在上海張江，一個名為HUE Studio（HUE工作室）的新辦公室成為研發人員的新戰場。走進HUE Studio，你很難想象這是一家工業企業的辦公室，它更像是谷歌或蘋果的研發中心，充斥著鮮明的色彩、奇形怪狀的沙發和隨時可以移動的隔墻。

　　“通過可動式的隔墻，可以很輕松地分割辦公區域，讓跨團隊、跨工種的研發和設計人員一起坐下來，對新產品形成概念，并且更開放地探討問題。”霍尼韋爾高級用戶體驗經理劉穎聰告訴《環球企業家》，“studio里還有兩間war room（作戰室）。和一般的會議室不同，跨職能的不同團隊可以長期一同駐扎，在幾周甚至幾個月的時間里一直保持協作。”

　　兇悍者

　　在霍尼韋爾內部，無人質疑高德威的權威。這位在2002年上任的CEO盡管當時名不見經傳，但卻能迅速承擔起拯救霍尼韋爾的重任。當時霍尼韋爾剛剛經歷了一次失敗的并購。

　　1999年，當時霍尼韋爾被聯信公司（Allied Signal）以144億美元的價格并購，新公司仍沿用了霍尼韋爾的名字。由于兩家公司的文化嚴重沖突，這場并購很快影響了霍尼韋爾的表現。而危機關頭，原本意圖在2000年收購霍尼韋爾的通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）被歐盟喊停，霍尼韋爾急需一個有能力重新捏合團隊的領導者。

　　高德威成為了這個人，其成功地將聯信強硬的工程師文化與霍尼韋爾的“客戶第一”捏合起來，并建立起完善的內部流程。高德威是精益管理的信徒，他主導建立了“One Honeywell”（一個霍尼韋爾）的企業文化，并以多項復雜的流程保證其實施。這些流程包括霍尼韋爾運營系統（HOS）、霍尼韋爾用戶體驗（HUE）、人才評估系統等。

　　高德威身體力行這些準則，并要求所有管理層以身作則。比如，除了年底的總結以外，霍尼韋爾自上而下每年都要進行兩次管理資源評估（MRR），每人需要向上級匯報，并由上級完成評估。盡管需要花掉很長時間進行準備及評估，但高德威相信這對企業有好處。

　　在并購方面，高德威同樣不吝繁瑣。高德威深知霍尼韋爾曾經的困境來自傷筋動骨的大型并購，因此他在并購標的的選擇上極為嚴謹，對并購的金額、對象、成長性都有嚴格限制。管理并購業務的核心部門，必須在并購完成后，每月向他本人匯報進程，以確定整合過程符合其預期。

　　盛偉立亦親身感受過高德威的強勢。他被要求每年至少到美國總部做兩次長達4小時的報告，報告內容涵蓋霍尼韋爾中國區的一切情況—從細分市場、供應鏈、研發、銷售、人才到營銷，甚至包括產品的細節。“一大堆高管坐在那里，高德威坐中間。”盛偉立告訴《環球企業家》，“感覺更像是一場辯論。”

　　這種類似辯論甚至爭執的氛圍是高德威刻意營造的。“他不希望我的報告是咨詢所有高管之后做出來的，他想知道的是中國市場、客戶和員工反饋的信息。”盛偉立解釋。

　　對來自中國的報告，高德威以極為嚴苛的態度審視，他甚至要求中國區每年制定一次五年計劃。在一年前的一次會議上，盛偉立的報告遭到高德威的拒斥，緊張的氣氛隨著高德威扔下的報告彌漫在高管層中間。

　　“當時他發了很大的脾氣。”盛偉立清楚地記得高德威當時問他的兩個問題，“第一，我說的事情什么時候能做成？第二，這些事背后的資金支持到底在哪里？”盛偉立認為，“他的話不是說給我聽的，因為資源不在我手里，我只能做報告卻不能叫別人幫中國區做什么。他這么問，意味著他看到我的報告沒有得到業務主管的支持。”在高德威眼中，中國區已經成為他的第二個本土。

　　制高點

　　在這家年收入高達390億美元的企業，其格言是“在好的行業，占據更高地位”?；裟犴f爾的分析顯示，到2035年，中國的能耗將比排名第二的美國多出近70%，政府主導的城鎮化將令4億多人口從農村涌向城市。與此同時，中國到2030年將拆除現有住宅的半數以上，并新建55個機場與170個公共交通系統。

　　高德威不僅希望中國成為霍尼韋爾的研發、制造車間與消費市場，而且力圖將中國區打造成與美國、歐洲鼎立的三足。“這個概念就是每只腳都要站得住，所以必須都有研發、生產和投資管理的完整職能。”盛偉立告訴《環球企業家》。

　　增長的空間來自于業務組合的優化。“我們有50%的產品和服務都與節能減排相關，但我們真正在操作的業務并不多。”令盛偉立遺憾的是霍尼韋爾此前對已有技術與產品的開掘仍不充分。

　　用秸稈做航油正是霍尼韋爾的成熟技術，它已經在美國、西班牙、意大利推廣生產，但在中國市場沒能發展起來。盛偉立認為，在中國推行生物柴油技術無法繞開政府的支持，“跨國企業往往只看重商務，在政府方面欠缺很大。我們需要更清晰地去了解政府和政策，然后用工藝和技術幫政府做事情。”

　　情況正逐步發生改變。霍尼韋爾在中國的一項探索是智能電網建設，其擁有的自動需求響應技術能夠降低電網高峰期間的整體負荷10%至15%，幫助電力使用者節約能源。同時，由于峰值符合下降，電力公司也無需建設那些只在峰值時發電而平時閑置的電廠，這可以減少電力公司的投資與成本。

　　更大得轉折出現在2011年。國家電網公司與美國電力公司的技術合作協議—由美國貿易發展署資助的“需求響應系統試點及可行性研究”，委托霍尼韋爾在天津建設了首個智能電網需求響應試點，這筆生意對霍尼韋爾中國區而言極為重要。“原本我們只有基本技術，沒有電網方面的專門能力，天津的試點需要美國派駐工程師，這個過程使我們培育了自己的技術和人才。”盛偉立告訴《環球企業家》。

　　“不再需要美國派人”令霍尼韋爾的中國區擁有更大的權限。2005年，霍尼韋爾中國區開始籌劃美國本土之外的第一個產品評估委員會。在霍尼韋爾，任何一項新產品的研發都需要通過產品評估委員會為期一個月的評估審核?；裟犴f爾高增長區總裁沈達理當時擔任中國區CEO，他說：“這個決定是在從上海去杭州的面包車上做出的。我們意識到，只有拿出中國本土設計的產品，才能在中國成功。”實際上，這個決定有很大風險。中國設計和生產的產品，能夠符合霍尼韋爾的全球標準嗎？

　　推動評估委員會的建立耗時費力還十分昂貴。委員會建立過程中，從美國請專家派駐中國的培訓花費不菲，而且時間長達五年。但投入亦有回報，到2013年，霍尼韋爾中國區在80%的業務上可以自行設計并生產產品，無需經歷與總部評估委員會的漫長交涉。“在整個經濟效益上，我們還是需要母公司的評估，但是在技術和商業上，中國區已經可以自主了。”盛偉立說。

　　在“E4E”（東方服務于東方）的理念之下，霍尼韋爾中國區設計和制造出的產品超過180種，它們基于中國市場的獨特性。在商業與技術上獲得自主之后，霍尼韋爾中國區已不再滿足于僅為本土需求而設計和制造產品。原本“東方服務于東方”的理念，現在則更多強調“東方為全球其他所有地區服務”。

　　“我們發現為中國設計、生產的產品在功能和性價比上都很好，因此組合了它們，賣到高增長國家去。在土耳其，我向80個代理商推介了這些產品。”盛偉立告訴《環球企業家》

　　由于在經濟狀況、發展增速、市場構成等方面具有相似之處，在中國設計、制造的產品往往與其他新興市場的需求一拍即合。盛偉立的計劃是，首先在10個新興市場國家銷售這些產品，接著再向成熟市場進軍。

　　事實上，為了避免重復計算業績，在向新興市場推廣產品時，中國區完全扮演供貨商的角色，銷售業績則算在銷售地的霍尼韋爾分公司上。這意味著，主要的利潤并未落到中國區，這種看似“吃力不討好”的做法卻有其獨特的價值。一方面，進一步拓寬銷路能更好利用中國區現有的產能；另一方面，向新興市場的擴張意味著未來更大的機會。

　　中國的管理方法和建設模式非常適合發展中國家。以太陽能產業為例，中國從硅的開發到多晶硅提煉，再到成品出口，有一條完整的產業鏈。目前，中國出口最多的是到德國、意大利，但最大的太陽能潛在市場在巴西、墨西哥，因為那里缺少電又有著豐富的太陽能資源。這些國家如果使用太陽能發電，能夠減少他們的電網建設和基建費用。

　　“巴西有很多廉價勞動力，歐洲企業缺乏對這些勞動力的使用經驗。它們會想，兩百個工人需要提供兩百個房間；而中國的習慣是給工人建四人間的宿舍，同樣舒適卻只要五十個房間。”盛偉立說。他認為若將研發和生產延伸到其他發展中國家，中國將真正成為新興市場的“總部”。