隨著一段反目成仇的“跨國婚姻”終于走到盡頭，國內火電自控領域的昔日王者，將以怎樣的姿態歸來？

　　采訪還是在李培植的辦公室，墻上照舊掛著他的攝影作品。時隔兩年再次見面，他清瘦了許多，不過精神很好，神采依然；他握住我的手仍十分有力，說話聲音不高，但思路清晰，除了如雪的白發，看不出他已是一個七十七歲的老人。

　　古人云：老當益壯，寧移白首之心？或許正是李培植此時的心境。2010年，在了斷了與GE的恩恩怨怨之后，他并沒有像外界猜測的那樣歸老云林，反而高調宣布披掛上陣，再戰沙場。

　　七十以后的人生歲月，對李而言就宛如一場過山車：從光輝的頂點突然下墜，再準備重新拉起。他甚至很有可能低估了自己達到的高度——直到最近，李培植才從一份報告中了解到，在賣給GE之前，新華工程在中國300MW火電機組DCS（分散控制系統）市場的占有率，據國外權威機構調研達到了72%，遠高于他原先估計的50%。

　　然而落差愈大，也愈添悔恨。當初，本以為嫁入豪門能令新華更上層樓，哪知竟是他噩夢的開始。GE不僅沒有兌現許下的若干承諾，新華工程的業績也一落千丈，李培植更是遭到了GE的天價索賠。震怒之下，他決然與GE法庭相見?？僧敼偎敬蚱饋恚虐l現自己吃了“暗虧”。“它要求我們的東西，（協議里）每一條都寫得清清楚楚；而我們要求它的，全是一句空話，也沒有相應的罰則，幾乎形同虛設。”李培植不知道，那些在“達娃之爭”中指責中國企業缺乏契約精神的商業觀察家們，會對新華與GE的交鋒作何評價？

　　尼采早就說過，“世界圍繞著價值旋轉”。一場飛來橫禍讓李培植看清了跨國公司也是“只講利益”。當這樁失敗的“婚姻”注定不會有贏家，對峙最終走向了和解。2009年3月，新華集團將所持有的新華工程（GE新華）10%股權出售給GE，此后，新華集團與GE新華“不再有任何瓜葛”。而根據此前的協議，新華集團的不競爭義務也將于今年晚些時候解除，這意味著李培植將可重返電力市場。

　　“王者歸來”，然而，并沒有太多的喜慶色彩。盡管業界對新華的復出報以了極大的期待，但此一時，彼一時也：隨著火電主流機組升級至600MW、1000MW超臨界和超超臨界，新華當年打下的國產化江山已再度淪陷，國內火電自控市場又成為進口產品的天下。在最近的一次行業會議上，一位老領導不無惋惜地對李培植說：“新華（工程）賣給GE這幾年，正是中國電力工業大發展的時期；那么好的形勢，要是不賣的話不得了??！”

　　李培植也承認，自己錯失了一段寶貴的光陰。如今，昔日能重來嗎？面對我的提問，他略微思考了一下，回答說：“新華恐怕很難再企及像當年那樣壓倒性的市場份額了。”在他隨后的沉默中，我分明聽到了一聲嘆息。

　　不論成敗，我想，首先應該向李培植致敬：這個七十七歲的中國本土企業家，仍以他五十歲創業時的激情，正奮力推進DCS在火電、核電、環保、軌道交通等領域的國產化。請注意，李培植認為難以超越的，是他自己。以當前電力DCS市場的情形而論，新華只消取得當年一半的市場份額，已經是了不起的成就。更何況它還保留了完整的研發團隊、工程隊伍和制造基地，目前擁有總資產約5.5億元，員工500多名，猶堪一戰！

　　過去的經驗

　　五年后卷土重來，令李培植感到欣慰的是，“新華的品牌還在”。

　　彼時，面對西門子等八家國外公司（“八大家”）獨占中國電力DCS市場的局面，起初連投標資格都沒有的新華，硬是憑著優越的性價比，在“狼群”中殺出了一條血路，并最終收拾河山，豎起了一桿民族品牌的大旗。至今，鐘情于新華的用戶仍然不少——網絡上，常有人問起新華的近況，其由盛而衰的際遇，也引發了一片又一片唏噓，談起對新華的印象，很多人評價“東西很好用”、“服務及時周到”，還有人留言稱：“看著現在DCS上讓人頭大的洋文，就會想起新華。”

　　在重大裝備領域，一家國產廠商能種下這樣的口碑，不太多見。這恐怕也是GE這家聞名世界的公司，在100%收購新華工程后，依然在其名稱中繼續保留“新華”字樣的原因之一。（而絕大部分被跨國公司收購的本土品牌，往往都難逃被“雪藏”的命運。）

　　你想必愿意聽聽李培植的經驗之談：

　　新華當年的崛起，首先得益于國家和行業對我們的支持，當然，我們自己也很爭氣，拿出了比肩世界先進水平的技術和產品。

　　那時候電力系統只準采用“八大家”的DCS，而且用戶普遍不信任國貨：使用進口設備，即使出現問題也不用擔責，而如果使用國產設備，一旦出了問題就會被追究，誰讓你用國產的？這個弊端今天依然存在。

　　新華的策略是循序漸進。新機組進不去，我們就先做老機組的改造。因為老廠改造費用不能太高，而進口產品價格又太貴，這就給我們留出了一塊空間。從200MW老機組的改造做起，然后進入新機組；再做300MW老機組的改造，最后擴張到300MW乃至600MW新機組。新華以可靠的硬件、方便的軟件、優質的服務和合理的價格，逐步贏得了用戶的認可，并不斷蠶食國外廠商的市場份額。由于我們的出現，進口產品不得不大幅降價，為國家節省了大量外匯。

　　新華的品牌是怎么打出來的？說來并不新鮮，就像蓋房子，別人用稻草，而我們用鋼筋混泥土，所以才能蓋得高，蓋得牢。

　　比如我們非常注重硬件的質量。與競爭對手相比，新華有一個很大的特點，就是所有的卡件及部套都是自己生產，這樣從原材料到成品我們可以層層把關，從而使產品質量得到嚴格的保障。另外也是很重要的一點，我們的DCS在出廠前，要模擬電廠的實際運行情況，連續開機3個月。工程學上有一個概念，叫浴盆曲線，它表示大多數設備的故障率，在其整個壽命周期內會呈現三個明顯的階段：剛投入運行時，失效率往往很高，之后隨著工作時間的推移，失效率會迅速降低，然后進入穩定運行階段，最后由于設備磨損或老化，失效率又會急速升高，直至報廢。別人的系統都是調試好了就發貨，我們的還要運行3個月，增加了很多成本，為什么這么做？就是為了把早期失效這一段留在新華，讓產品一到用戶那里就穩定運行。

　　還有我們的軟件，使用起來非常方便，很多老用戶到現在仍贊不絕口。之所以能做到這樣，是因為我們都是搞電廠出身，非常熟悉用戶的工作，甚至當中的每一個細節，我們知道他們想要什么，所以才能做出真正適合他們的產品來。這也是后來新華在進軍軌道交通、污水處理等市場時采取的辦法，引入這些領域的專家參與軟件開發，以確保向用戶提供的東西更好地滿足他們的需求。

　　除了產品和技術過硬，新華還非常注重服務。過去我們都是電話24小時值班，工程師24小時內趕到現場，先幫用戶解決問題，再談費用。這跟GE收購新華工程以后的做法大不一樣。當初談合作的時候，GE就告訴我服務是最賺錢的，他們想把美國承包服務那一套搬到中國來。所以新華工程被收購后，也是隸屬于GE能源的服務部門。后來的事實證明，由于不顧中國國情和用戶的習慣，它那一套只能是水土不服。

　　然而世易時移。今天，電力DCS市場與五年前已不可同日而語，不僅行業格局發生了翻天覆地的變化，而且新華也不復居高臨下的優勢，從市場份額的角度看，它幾乎是從零起步。那么，對于準備東山再起的新華來說，當年革命成功的這些“法寶”，是否依然有效？再披戰袍的李培植，還能續寫從前的輝煌嗎？

　　勝算

　　至少在退出電力市場后轉而主攻的軌道交通、污水處理等領域，李培植已經部分地證明了，自己仍“寶刀未老”。

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　　與當初電廠的情形類似，一直以來，我國軌道交通的“大腦”——信號系統與綜合監控系統也基本依靠進口。面對國外廠商的銅墻鐵壁，新華的打法依然是由點及面，循序漸進。李培植首先抓住了家門口的機會：彼時，上海修建從莘莊到閔行開發區的輕軌，該段工程系由閔行區政府投資，而新華的研發、生產、工程服務基地及子公司都在閔行，雙方淵源頗深。“他們對我們的實力比較了解，知道我們在電廠做了很多業績。”李稱，“跟電廠相比，軌道交通的控制系統要簡單得多。”新華由此獲得了公平競標的資格，并最終憑借優越的性價比中標。有了第一套，第二套、第三套……就相對容易，新華陸續在上海打開了局面，并據此開始挺進全國。

　　污水處理領域的阻力似乎更大。據李培植介紹，國內污水處理企業普遍習慣通過PLC（可編程邏輯控制器）來實現自動監控系統，而且絕大部分都是采用國外廠商的產品。事實上，在歐美發達國家，大型污水處理廠采用DCS已經成為一種趨勢；這正是新華要做的事情：用國產DCS替代進口PLC。然而推廣工作并不順利，至今未能“全面鋪開”。不過2009年底，新華取得了一個重要的“點”的突破：上海南匯污水處理廠20萬噸/日擴建工程“大膽”選用新華的DCS，同時將儀表、控制系統及電氣也一并交由新華總包。這意味著新華在污水處理領域邁出了實質性的一步。

　　這些新業務的不俗戰績，無疑更增添了外界對新華回歸電力市場的期待；畢竟，它在這個領域曾經創造過奇跡。大部分人，甚至包括新華的對手都相信，此番復出它絕不會空手而歸。問題在于，傳奇能夠走多遠？

　　李培植坦言，業界的矚目是他目前最大的壓力。不過他在內部講，要把壓力轉變成動力，助推新華二次創業早日成功。對于這個目標的實現，李培植并不擔心自己的團隊，他保留并培育了一支強大的研發、制造及工程服務力量；也不擔心新華的產品和技術，這些年，功夫并沒有擱下，反而有所精進，在某些方面甚至超過了國外先進水平；他真正擔心的，是市場風云變幻，讓人難以把握。

　　與五年前相比，今日之江湖已是另一番天地。隨著火電主流機組從300MW升級至600MW、1000MW，市場基本被ABB、Emerson、Siemens等國外廠商占據；至于300MW等級市場，則由于新華的衰落，被另一家國內企業乘勢而起，取代了新華國產品牌霸主的地位；幾大發電集團也紛紛搞起了自己的DCS，這令獨立的DCS供應商處境頗為尷尬；從長遠來看，無論從國家到地方，火電項目都有萎縮的態勢，而核電正在成為熱點，可惜在這一領域，同樣讓國外廠商搶占了先機。

　　李培植的對策是以不變應萬變。“我不著急。”他對《中國機電工業》說，“新華首先要把自己的事情做好，一步一步來。”按照他的想法，第一，新華要把GE承諾引入中國本地化生產、卻始終沒有兌現的一套燃氣輪機控制系統國產化——這也是李培植當初答應將新華工程賣給GE的重要原因之一；第二，從恢復300MW市場做起，逐步進入600MW，最后突破1000MW；第三，待火電有了相當的業績，就挺進核電，“爭取用5年時間打入第一套樣機”。

　　這位七十七歲高齡的企業家，正試圖窮余生之力，為自己的職業生涯畫一個完整的句號。