【商業中的執行力直接決定業績，但感知力通常會決定一個公司在市場上的價值?！?/span>

　　2002年，在杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R.Immelt)成為通用電氣公司(General Electric，以下文簡稱GE)CEO后的第一份年報上，他這樣描述當時的世界：更緩慢的增長和更劇烈的波動。而被新聞媒體所廣為報道的一個場景則是2001年9月7日，他的前任杰克·韋爾奇決定退休，而就在他獨立執掌GE的第4天，“9·11”恐怖襲擊就發生了。隨后，就是美國經濟步入低谷以及安然丑聞引發的對大公司的普遍質疑。

　　在接受國外媒體采訪時，伊梅爾特曾經這樣描述過目前的商業環境：與25年前不同，現在的油價穩定在高位，大多數增長都來自于發展中國家，世界處于和平時期，市場將變得更加全球化，動力更多來自于創新。我們所了解的20世紀90年代晚期的世界——一個全球增長、政治穩定和企業誠信的世界——已經發生了變化。美國經濟在2000年末開始放緩，并在2001年陷入衰退。緊跟著，歐洲和日本的經濟也開始下滑。同時，人口結構、資源和環境問題都在成為影響商業的重要變量，而隨著安然丑聞和隨后的金融危機，社會環境也將變成“一個對企業施加更多管制、更多法規、更多嘲諷的世界”。

　　擺在伊梅爾特面前的挑戰是巨大的：在這樣的環境下，如何領導一個規模龐大的公司繼續保持增長？尤其是，他的前任是偉大的“杰克·韋爾奇”——在韋爾奇的20年任期里，通用電氣從一個生產工業設備和家用電器的制造公司，成功轉型為一家工業和金融服務公司，公司市值從130億美元增長到超過4000億美元。在這20年里，美國和世界經濟都處于快速發展的上升通道，信貸寬松，因此GE的業務重點更多地放在了并購、金融。那么，在新的環境下，通用電氣應該選擇什么樣的發展道路呢？同時，這個戰略又必須具備一家偉大公司所要面對的長期經營的準則。

　　伊梅爾特找到的答案是：利用GE強大的研發和技術基礎來開發新市場，完成他所提出的“有機增長”的概念，即在不依賴并購的情況下增加產量和銷售。他的邏輯就是，發展中國家對于電力、水利、能源和交通等基礎設施建設的需求，將會是巨大的市場；而在發達國家中，那些尚未得到充分開發的市場也蘊含著巨大的機會——例如醫療保健、能源節約和環保產品等等。

　　在這個戰略指導下，GE隨后展開了一系列長期變革。

　　業務結構調整。作為一家多元化經營的公司，及時調整公司的業務結構是十分必要的?；谑蛢r格升高的成本考慮，以及經濟波動性加劇增加的經營風險，伊梅爾特堅決賣掉了GE曾經極其重要的塑料和保險業務。這顯然不是容易做出的決定，塑料業務一度是GE最重要的搖錢樹，伊梅爾特在GE的職業生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在這個部門認識的。對于金融業務的調整，在2009年的年報里，伊梅爾特這樣描述：“在過去10年里，我們是這樣經營公司的——有時，超過半數的利潤來自于金融業務。隨著我們的發展，金融服務部門變得過大，導致了過多的波動性。GE必須首先是一家工業公司。我們已經提高了對工業產品發展的投資。我們在金融服務方面將只進行戰略性發展。我們將小心謹慎地監控我們的規模，并且盡快將部分資本從金融服務業務中抽回。”2005年，全球都還在關注反恐和美國向伊拉克和阿富汗派兵的時候，GE就開始啟動“綠色創想”戰略，目前已經為GE從財務指標和公眾形象等各個方面帶來了豐厚的回報，最近GE又提出“健康創想”戰略，顯然還是沿著同一思路走下去。

　　注重研發。韋爾奇退休后，伊梅爾特保留了克羅頓維爾的領導人培訓項目，并持續向公司的培訓和專業開發項目投入了超過10億美元資金，即使在2002年和2008年經濟疲軟的困難時期也沒有停止。同時，GE也在致力將自己的全球研發中心，改造成像克羅頓維爾那樣的中樞中心，并加強各部門之間的技術共享——例如能源部門終于了解，GE獨有的輕型引擎葉片材料，還可以應用到風力發電機的葉片上。

　　反向創新。伊梅爾特是個很獨特的思考者。在他眼里，國家的分類不是發達國家和發展中國家，而是自然資源豐富的國家、人口資源豐富的國家，以及技術、教育發達的國家。這種思考和分類方式，直接影響到GE全球化戰略的調整。2009年，GE發布了醫療業務戰略，與此同時重點介紹了兩款新產品——售價1千美元的手持式心電圖儀和售價僅1.5萬美元的便攜式PC型超聲波檢測儀。這兩種產品的非凡之處不僅在于其體積小、價格低，還在于它們最初都是為新興市場開發的(心電圖儀是為印度農村市場開發，超聲波儀則是為中國農村市場開發)，如今卻在美國市場銷售，被用于一些新的用途。伊梅爾特把這種在發展中國家開發新設備、然后銷往全球市場的流程稱為“反向創新”(Reverse Innovation)，因為它正好與發達國家的許多工業產品制造商在過去數10年間采用的“全球本土化”(Globalocalization)模式背道而馳。

　　在伊梅爾特看來，CEO最重要的工作就是傾聽市場的聲音，正確地解讀這些信息，并作出恰當的回應——制定企業的戰略，激發員工的思考，推動戰略的執行。正如他在接受管理大師沃倫·本尼斯采訪時所說：“商業中的執行力直接決定業績，但感知力通常會決定一個公司在市場上的價值。”

　　除了到全球各地拜訪客戶，伊梅爾特還保持了閱讀的習慣。“每天我都會瀏覽——從《金融時報》開始——然后是《華爾街日報》、《紐約時報》商業版、《紐約郵報》第6頁，接下來我讀《現代保健》、《診斷影像學》、《現代鐵路》、《娛樂周刊》等。”在2003年，伊梅爾特接受媒體采訪時這樣介紹。“一個65歲但還能去學習的員工對我來說非常重要，一個30歲卻覺得自己什么都懂的員工對我來說毫無價值。”

　　1999年，GE的平均市盈率是39倍，而2009年卻只有9倍，這顯示了公眾對于這家歷史悠久、體量龐大的公司能否在未來保持快速增長的一種觀望態度。在2009年GE的年報中，伊梅爾特這樣回答：“世界格局經過了重新調整已經發生了重大變化。今天，不確定性被認為是‘新常態’。危機前相對安寧的世界將一去不返。增長將更加難以實現，波動性增強會成為趨勢，選民的聲音也會更強。我們將這種環境視為GE重生的良機。”

　　2010年6月，伊梅爾特在世博會美國館接受了《商業價值》的采訪。

　　Q你對全球經濟及趨勢怎么看？

　　A我是1982年進入GE的。在那時，美國占到整個全球經濟增長的85%。而在上世紀90年代，發達國家仍然非常重要，但是全球經濟的增長引擎卻來自于其他國家和地區。談到美國的經濟，我認為現在在復蘇，做得比原來好很多了。我們有自己的問題，但是至少比我之前想象的要好。對于長期的失業，還有財政赤字，這些大問題需要時日來解決。但是在未來的10年當中，我相信我們可以看到會重演上世紀80年代到2001年這段時間的歷史，就是說每年應該有4%-5%的增長。所以說美國經濟應該穩定下來了，目前積極因素要多于消極因素。

　　以我的經驗，我們往往一定會去做必須要做的事情，別無選擇?，F在歐洲要做的事情就是挽救那些受到主權債務危機影響的國家，使歐盟變得更加穩定一點。無論希臘或者西班牙遇到什么樣的危機，他們必須要穩定下來。所以可能在未來的幾年里，歐洲會出現慢性的增長，這樣緩慢增長的趨勢將會持續很長一段時間，因為他們必須要進行經濟結構的重新調整。整個世界現在競爭非常激烈，總有人要落后的，這是歐洲現在所要面對和解決的問題。德國現在本身非常強大，所以他們需要做出非常艱難的決定，幫助其他國家?？赡苈犐先ゲ惶?，但是他們只能這么做。

　　我們還可以看到其他的一些趨勢。例如我們可以看到政府和GE部門之間的角色在發生變化，無論是過去的10年、20年，無論是在美國、中國、中東或者歐洲。我們認為大家要越來越意識到，政府和GE部門地區要相互地合作，相互地尊重。對于美國的CEO，我們強調自由企業，我非常推崇這一點。我是代表共和車模頤且彩欠淺Ｗ鴣繒庋腦頡５俏頤且吹降氖強贍芨嗟募喙埽嗟男鰨啾曜嫉鬧貧?。晤U且羈桃饈兜秸饈俏蠢吹那魘坪拖質擔乙歡ú換嵯У?。震q褪鞘瀾縵衷詰淖純觥

　　QGE這些年一直在不停地變化以適應周圍的環境，怎樣才能讓如此龐大的公司具備這樣神奇的能力？

　　A我覺得最主要的是我們要不斷關注公司外部的各種機會，而且要能夠保持非常謙虛的心態，意識到自己需要去競爭，需要持續的發展。拿中國做例子，每一次我來中國都能夠學到新的東西，因為中國的市場在不斷發展，不斷變化。所以，對公司而言，就需要去適應中國的外部環境，保持和中國的市場需求一致發展。

　　Q中國目前成為GE很重要的市場，你對中國怎么看？GE怎樣制訂在中國的戰略？

　　A中國確實是非常重要的國家和市場，我們也非常期待能夠跟中國進行一種對話和合作?？赡懿⒉灰欢ㄕ业秸嬲慕鉀Q答案，但是我們在努力中，我們想從中國學習。我認為對GE這樣的公司或者任何一個公司，對世界的情況要有自己的想法和觀點。

　　中國確實發展得非常快。每次我到中國，就覺得自己是一個小學生在看著你們。每次與中國同事交流的時候，我總是會問中國將發生什么問題，中國人避而不談的是什么，有哪些東西是我們要擔憂的？每次我離開的時候，總是很頭疼，因為我有的時候感到困惑，不知道接下來的路應該怎么走。這讓人感覺像騎在一匹野馬背上，你必須學會迅速改變，迅速學習，并在這一過程中以非常勇敢的方式保持前進。

　　每當我思考GE中國的戰略時，總有幾方面的考慮。第一點就是本土化和整合非常重要——如何把某一塊業務放手，然后充分地融入到這個國家的經濟和社會當中去。例如我們的醫療保健業務，在1997年的時候，我們在中國的收入是零。而我們的目標是到2015年收入達到50億美元。我們有太多的財務人員，我們的目標就是要招銷售人員，把他們派到中國的中部，還有西部去。中國有這么多的二級城市，有那么多的醫院，總部必須讓他們走到各個城市里面去。我認為像醫療業務，是完全可以本土化的。

[page_break]

　　第二個就是要繼續加大對能力的建設，對生產、研發和工程人才的投入。差不多10年前我們在上海建立了全球研發中心，現在有1300名研發人員。在10年之前看，這確實是一個大膽之舉，但是現在大家都在這么做。所以接下來我們要建立一個客戶創新中心，再加上2000名的工程人員。

　　第三，我們希望把GE變成一個開放式發展的公司。大家應該把GE看作是一個很好的合作伙伴，我們要和中國國有企業建立5-10個合資企業。例如我們和中航集團簽了協議，建立一個50對50的合資企業，做航空電子系統，我們的產品也會用于中國大飛機C919。如果我們能夠做到這一點的話，我們就能夠共同參與國際競爭，這是以前沒有的事情。通過打造和國有企業的合資企業，我們不僅僅能夠滿足在中國本土的能力，而且還能提升在全球范圍內的競爭力，同時把中國企業帶到以前所無法想象的一片天地中。

　　第四方面的內容就是我說的反向創新。也就是說要去做一些在美國、歐洲和其他發達國家所沒有的全新的業務模式，而且是從中國學習的基礎上做到這一點。這一點我覺得會成為我們長遠的競爭優勢。我們和中國鐵道部進行合作來關注高速列車，而且也希望能夠把這些項目帶向全球。另外我們跟中國南車[5.35 5.73%]集團也有一些合作項目。通過這樣的一些項目，我們希望把中國的這些技術、來自于中國的業務模式在全球范圍內進行實施。

　　我們大概有5-10個的關鍵技術是在中國關注和發展，然后在全球范圍內推廣的。以前是發達國家的技術運用到中國，現在我們看到中國有很多低成本高品質的技術能夠帶向全球，就是我們所說的反向創新。

　　第五點就是要很清楚地知道，哪些是我們在中國要避免做的。其實有很多業務我們都非常希望做，但是我們要清楚自己在某些領域是沒有競爭優勢的。比如說我們有GE金融，在全球都做得很成功。但是這塊業務在中國是做不大的，因為中國的銀行很強大，銀行渠道也非常強大，他們有很強的競爭優勢。所以我們對某些領域就必須要說“不”，因為我們無法忍受因此帶來的風險。

　　所以，我的工作就是在回去之后能夠做這樣的選擇。對于CEO來講，我們的工作并不是一天到晚到不同的地方去做訪問、做演講等等。其實我的工作就是在回去之后能夠把團隊聚集在一起，希望能夠啟發員工，讓他們有更多的思考。要成為一個全球化的公司是非常困難的，真的非常艱難。因此，作為領導者，我們的任務就是在進行了這樣的訪問之后，要有思路引領這個變革。

　　最后說幾句，是我在不停思考的內容。

　　中國市場的規模大得真是令人難以置信。我們可以想象一下，中國未來采購飛機的數量。如果你是做航空行業的話，你們就必須要關注中國這個市場，規模之大，令人印象非常深刻。此外，中國的消費者對品牌也非常關注，這也是中國市場非常有意思的地方。就是說，其實消費者希望聽到各種不同的宣傳和推銷的信息，我們以前做的市場推廣活動在中國都非常有效。

　　另外，我覺得在中國最難的一點，就是能夠達成一個雙贏的關系。能夠有能力找到一個空間，讓雙方都能夠賺到錢，這一點我覺得需要在未來，不僅僅要想，而且一定要去做。

　　最后再說一點，如果要在美國就全球化做民調的話，會發現其實美國人是很恨全球化的，他們覺得自己在全球化的過程中失敗了。如果要對美國華[0.19 2.13%]盛頓的參議員、眾議員來進行全球化的民調，可能是9:1的比例，美國的政客也不喜歡全球化，大部分美國的政客都沒有來過中國，他們也不了解中國，在這里也沒有朋友。所以，作為一個全球化的企業，有很多人都是站在我們的對立面。我們能夠做的就是看到保護主義的時候能夠阻止他們，達成雙贏。我們要證明全球化能夠給美國帶來就業機會，確保我們也能夠通過全球化推動美國出口的增長，我覺得這些都是我們需要來做的。這樣的話，能夠確保未來不會有保護主義，這一點我覺得非常重要。

　　Q華爾街對你的評價是“很關注中長期收益”。我想請教一下，你是怎么應對每季度要向華爾街提交一份報表的現實，怎么平衡投資者短期的壓力和公司長期的發展？

　　A其實短期跟長期兩點都非常重要。我們一直非常努力，愿意對我們的投資者透明，告訴他們GE短期在做什么樣工作、長期有哪些計劃，而且希望他們能明白我們的優勢。最終，我們希望能和更多理解并認同我們長期目標的投資者合作。其實，我們做的有些事情是側重于短期，有些是更側重于長期，對這些方方面面都讓他們了解。所以最基本的事情是，我們要保持透明度。

　　Q“綠色創想”現在取得很大的成績，但是在2005年這個概念剛提出來的時候，全球還都在關注反恐和伊拉克戰爭?，F在GE又提出“健康創想”的戰略，其實現在大家關注的是環保和低碳。你如何進行這樣的長期思考和預判？

　　A我們一直努力希望能夠傾聽客戶的意見，而且努力把握和傾聽市場的聲音。同時我們對自己在哪些方面有優勢，我們的能力是什么非常清楚，所以我們希望能夠捕捉市場的需求，并結合自身的優勢，來給自己尋找定位。在這個基礎上，對外發布我們想做的事情，而且也愿意冒一定的風險——不是所有計劃都能夠成功。清潔能源、綠色創想、健康創想，這些是客戶的需求，而且也是政府一直在關注和談論的話題，而這些領域和話題，正好是我們的核心能力所在。所以，這就是為什么我們對于自己想做的事情能夠很自如地對外溝通，并執行得非常堅決。