《麥肯錫季刊》，2010年4月
　　• Dan Lovallo and Olivier Sibony

　　足以對戰略決策產生破壞性影響的各種偏見常常會在會議中興風作浪。這里列出了一些以一種能減少這些偏見影響的方式召開會議的建議。并不是每一個建議都適用于所有類型的決策或組織，但是，關注這些建議所依據的一些基本原則，應該會使任何試圖通過會議做出正確決策的企業高管獲益非淺。文中還包括我們在撰寫專題系列文章“識別戰略決策中的各種偏見”時，所采訪的一些高管和專家的相關評論。

　　確保讓合適的人員參與會議

　　• 確保與會人員在背景、職務、規避風險的態度，以及利益上具有多樣性；在高層團隊中培養批評家：

　　“你需要來自內部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人，” 施樂公司董事長和前首席執行官Anne Mulchay說，“這就需要對不同觀點的對抗泰然處之，因此，這是一種必須培養的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策往往執行難度更大，但這些決策的質量也更好。（請參閱“施樂公司的Anne Mulchay：及時勝過完美”）。

　　• 根據人們的專業知識和技能，而不是按其職位高低來邀請與會人員。應該邀請專家與會，并提出他們的觀點，但不需要他們參加整個會議。

　　• 當會議要進入決策階段時，與會人數要保持在最少限度，最好由一個具有共同決策經驗的團隊參加。這種安排可以使高管們消除在自己下屬面前暴露沖突的擔心，并可隨著時間的推移，在決策者小組中營造一種相互信任的氛圍，從而有利于開展非個人化的辯論。

　　布置準備工作

　　• 確保決策前的盡職調查是基于準確、充分和獨立的事實，以及基于恰當的分析技術。

　　• 需要有替代方案和“不拘一格”的計劃——例如，通過從企業外部征求意見，并將其引入決策流程中。

　　• 考慮設立多個相互競爭的、負責調查相反假設的論據收集團隊。

　　營造合適的氛圍

　　• 作為最終決策者，要求其他人暢所欲言（從職位最低的人開始）；告訴大家，可以根據自己聽到的意見改變主意；努力創造一種“人人平等”的氛圍。

　　• 鼓勵與會者坦承那些可能產生偏見的個人經驗和利益。

　　據Kleiner Perkins公司合伙人Randy Komisar說，例如，在新公司WebTV的一次關于生產戰略的辯論中，大家存在爭議。而一旦大家搞清楚，具有軟件經驗的管理人員害怕開發軟件，而硬件經驗豐富的管理人員不放心把生產控制權交給合同制造商，這場辯論馬上就變得更容易駕馭了。（請參閱Dan Lovallo和Olivier Sibony撰寫的“應用行為戰略的理由”）。

　　• 鼓勵與會者表示懷疑，并營造出一種氛圍，承認在討論困難的決策時，通情達理的人也可能會表示不同意。

　　• 鼓勵與會者對眼前的問題進行實質性爭論，將這種爭論與個人恩怨明確區分開來，并用幽默來化解緊張氣氛。

　　管理辯論

　　• 在開會之前，確保每個人都清楚此次會議的目的（做出一項決策），以及做出這一決策將要采用的標準。對于經常性決策（如審查研發投資組合），要使每個人都清楚，這些標準包括“強制手段”（如對各個項目進行相互對比）。

　　• 摸清與會者的情況：要求與會者寫下自己的初始立場，使用投票設備，或要求與會者對方案的利與弊列出自己的“資產負債表”。

　　“坦率地說，我很奇怪，當你的決策團隊對信息了解得相當充分時，在會議一開始就讓每個人將自己的結論寫在一張紙上的做法卻沒有更經常地運用。”諾貝爾獎得主Daniel Kahneman評論道，“如果你不這樣做，討論中將會出現大量隨聲附和的情況。”（請參閱“戰略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）

　　“要求參加會議的每個人都整理出一張簡單的‘資產負債表’，其中列出正反兩個方面的主要論點：‘告訴我，關于這一機會，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合伙人Randy Komisar說。“這種列‘資產負債表’的方法可以減少許多摩擦，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據，同時對不支持他們方案的論據不屑一顧時發生的。”（請參閱“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏見”。）

　　• 利用“事前驗尸”技術展開辯論。

　　“‘事前驗尸’技術是一種讓人們充當反對派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式，”心理學家Gary Klein解釋說，“在一個項目開始之前，告訴大家，‘我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項目已經失敗；這是一次慘敗。現在，每個人花2分鐘時間，寫下你認為這個項目為什么會失敗的所有原因。’” （請參閱“戰略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）

　　• 抵制“拋錨”偏見：如果可能的話，推遲引入具體的數字；通過明確“你必須信任什么”，以支持每一種可選方案，當這些方案脫穎而出時，“重新確定”替代行動的路線。

　　“人們很容易忘記自己曾經搪塞過去多少事情”， Klein指出，“因此，一種可能的做法，就是設法把他們的搪塞記錄揭出來——向他們展示一下他們已經搪塞過去的事情的清單。” （請參閱“戰略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）

　　• 謹慎使用比較和類推方法：通過尋求替代方案，并建議或要求提供其他類比，限制使用不恰當的證據（“不被認可的證據”）。

　　• 促使與會者認真考慮反對意見。對于重大決策，要安排一兩個人擔任職責明確的角色——“決策挑戰者”。

　　后續行動

　　• 全力執行決策。一旦做出了決策，就應該停止辯論。與當初持不同意見的人保持個人聯系，并確信在實施計劃時，能盡可能解決他們所關切的問題。

　　• 監測預先確定的指標和階段目標，以修正你的行動路線，或者按后備計劃行動。

　　• 一旦知道了實施該決策的結果，就對其進行“事后驗尸”評估。

　　• 定期回顧和審查決策流程，以改進會議的準備情況和各個技術環節，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。

　　作者簡介：

　　Dan Lovallo是悉尼大學教授、加州大學伯克利分校業務創新研究所高級研究員和麥肯錫外部顧問；Olivier Sibony是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。