2009年，廣東格蘭仕集團又多了幾個“第一”：微波爐產品在繼續保持全球銷量第一的基礎上，銷售有了大幅增長；電烤箱產品名列行業出口第一，電飯煲產品出口增長率為行業第一；空調產品銷售額增長254％。

    受國際金融危機的影響，我國東部沿海地區實體經濟最早受到較大沖擊。格蘭仕集團地處珠三角，最先感受到市場寒意，早早開始努力應對危機，并在應對危機中贏得發展主動權，展現出中國制造業強大的生命力。

    “闖”出來的轉型

     2009年初時，格蘭仕曾面臨訂單減少、原材料價格變動、現金流緊張、風險控制能力不足等挑戰。國際金融危機對于有些企業來說是“淘汰賽”，但格蘭仕卻將其看作“助推器”。“突如其來的國際金融危機凸顯了企業發展方式的弊端。”格蘭仕集團執行總裁梁昭賢說，格蘭仕由此更加堅定了企業轉型升級的信心。

    格蘭仕的轉型升級體現在四個方面：市場向內外銷均衡型轉變，產品制造向技術服務轉型轉變，整合產業鏈資源，管理向精細化升級。這是四個相互關聯、互為促進的環節，但每一個方面的轉型都有各自豐富的內涵。

    總裁助理汪貴富分管格蘭仕集團的技術創新工作，對產品制造向技術服務的轉型之難有著深切的體會。他說，應對危機的壓力更加激發了格蘭仕自主創新的熱情。訂單減少，必須通過創新設計新產品來激發用戶的新需求，通過技術服務來吸引新的訂單。格蘭仕技術研發部門和高校、科研部門的聯系更加頻繁，和大品牌的合作更加緊密，利用社會科研資源的力度更大。

    格蘭仕微波爐銷售公司總經理梁紅生從市場上“觸摸”到了技術創新服務帶來的新需求。2009年年初，格蘭仕微波爐生產線一度停產一半，新訂單沒有了，老訂單不是被取消就是要求延期。也就是在這年3月，格蘭仕推出了智能微波爐，9月又推出了蒸汽微波爐，還研發出了燉烤蒸煮“全能微波爐”。新產品啟動了新市場，給格蘭仕發展帶來了新機遇，生產線迅速恢復了往日的繁忙。

    讓梁紅生難忘的是，2009年他們打開了商用微波爐市場。那是在微波爐市場低迷的夏天，上海一家快餐企業為適應快餐業務增加的需要，要求格蘭仕生產一種同時可以加熱8個盒飯的微波爐，并一次訂購3萬臺。格蘭仕研發團隊加班加點，很快研制出這款微波爐。他們沒有料到的是，這款微波爐的市場效應引起了肯德基公司的注意，要求訂購這款產品。

   “我們努力多年的商業微波爐市場，就這樣被打開了。”梁紅生說。

    “拼”出來的市場

    國際金融危機對格蘭仕的影響不同于過去任何一次市場波動。海外市場訂單銳減、企業經營風險增加、流動資金短缺等困難都突然出現了。格蘭仕集團新聞發言人陸驥烈說：“危機對我們提出了各個方面的挑戰，挑戰成本，挑戰管理，挑戰效率，更重要的是挑戰了我們的發展思維。”

    格蘭仕空調率先將高能效產品降價30％，接著又主推“二級能效”戰略；微波爐通過“下鄉大篷車”活動進入農村市場；不斷推出電磁爐、電飯煲、電壓力鍋等小家電以全面出擊市場。不尋常的“積極進攻”取得了良好的業績，反饋到企業內部就是大面積的崗位缺人。2009年，格蘭仕不但沒有裁掉一名員工，還新招收了1000名大學生。

    “2009年的市場是我們拼出來的。”梁昭賢說。國家擴大內需政策，尤其是家電下鄉政策，為格蘭仕提供了良好的市場機遇。“有機遇更需要拼。”格蘭仕空調銷售公司總經理韓偉說。格蘭仕空調從產品、價格、能效等多個方面，依靠“二級效能五級價格”的策略和零風險的渠道操作模式，成為2009年空調行業增長率最高的品牌。

    如果說格蘭仕在國內市場“拼”出新天地靠的是積極創新，那么，他們搶占國際市場則是著力轉變外貿發展方式的結果。歐洲和北美曾是格蘭仕主要的海外市場。在“積極進攻”策略指導下，他們把目光投向非洲、南美等市場。這一年，格蘭仕開始從總部挑選精兵強將派到海外工作；這一年，他們對外貿組織架構進行調整，由原來的4家外貿公司調整為12家。格蘭仕空調專門組建了外貿團隊的非洲分部，這一年，格蘭仕空調銷售在非洲市場實現了近60％的增長。

    “我們贏得了新市場，收獲的卻是對制造業的重新認識。”梁昭賢說，“在國際金融危機考驗中，格蘭仕和中國制造業一樣顯現出了蓬勃的生機和活力。只要堅持自主創新，堅持以新技術改造傳統制造業，我們就能開辟出廣闊天地，就能‘拼’出制造業新的發展市場。”

     “擰”出來的管理

    經過2009年，格蘭仕集團的許多人都熟悉一句話：紅字接單，藍字出貨。這是他們采取的又一條“非常措施”，就是對訂單即使在核算時是虧損的“紅字”，也要在出貨時變成保證利潤的“藍字”。

    “我們的利潤是‘擰’出來的。”負責格蘭仕技術工作的汪貴富特別強調這個“擰”字。這一年，格蘭仕堅持中低端產品要銷出數量，還要創出利潤；高端產品要出效益，還要形成規模。達到這個要求靠什么？靠的是提高效率，靠的是精益求精的管理。

    “擰”字處處體現在企業管理上。生產線上的每一個環節都有改造，一點一滴提高效率。在微波爐生產線上，記者看到，最后包裝環節以前是一個人在貼商標、訂紙箱，現在增加了一個專門貼商標的環節；在空調生產線上，工人身旁多了一個叫“物料容器”的架子，工人直接從中拿取配件，省去了自己扯零件包裝的環節；在空調總裝車間，物料中轉車走動在各個生產線之間，運送裝配需要的零件，和過去每個工人用物料車去拉配件相比，又節省了不少時間。

    這樣的改變究竟有多少，分管技術工作的汪貴富沒有統計過，但他清楚這些點滴努力對于提高效率的效用。之前，格蘭仕8000名到9000名員工微波爐的日產能最高達到6萬臺，而去年他們將3000多名生產線上的工人派到市場銷售一線，6000多名工人在生產線上創下了日產能10萬臺的紀錄，幾乎等于格蘭仕1994年全年的產能。格蘭仕集團新聞發言人陸驥烈說，2009年微波爐生產線沒有增加一條，創下了3500萬臺的紀錄，流程改造對提高生產率的貢獻在60％左右。

    “2009年格蘭仕將規模生產強化總成本領先優勢提高到了新的高度，企業管理水平又上了一個臺階，這是我們在危機中贏得發展的關鍵，也為企業未來發展奠定了堅實的基礎。”梁昭賢說。