研祥，你似乎始終看不到它。它是一個鑲嵌在工業(yè)機器中的“非經(jīng)典”品牌，也因此，研祥被稱為“隱形冠軍”。

　　在國內(nèi)特種計算機領域，研祥已經(jīng)連續(xù)6年把持著冠軍的位勢。但是，研祥并不滿足，兩年前開始突進海外，為的是將外銷比例膨脹、放大。

　　仍處于起步、布局階段的研祥國際化，如何用沖動去實現(xiàn)夢想？

　　走出去，做企業(yè)要有野心

　　《中國經(jīng)營報》：研祥的國際化是從印度、俄羅斯、中東等新興市場開始的，2007年可以稱為研祥國際化“元年”。早年間，海爾的國際化曾飽受爭議，張瑞敏的觀點是“如果海爾不走出去，風險可能更大”。讓我們做一假設，如果研祥不選擇國際化的路徑，結局又將怎樣？

　　陳志列：張瑞敏這句話我非常欣賞，海爾、聯(lián)想的國際化都應該受到尊重，而不是一味地棒喝。2007年底我們做出了進軍海外的戰(zhàn)略決策，當時，研祥已經(jīng)連續(xù)6年成為國內(nèi)特種計算機領域的老大，在全球的排名也在前3名。特種計算機的最大市場其實是在國際市場，我告訴你一個數(shù)據(jù)，就全球來看，海外市場規(guī)模所占比重是80%以上，中國市場僅占不到20%，行業(yè)的特殊性決定了這類產(chǎn)品的市場分布。研祥的國際化一方面是為了實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張，另外，海外市場是我們發(fā)展的必然選擇，也是我們創(chuàng)業(yè)的初衷和目的，僅在國內(nèi)當老大是沒用的，做企業(yè)還是要有野心。

　　研祥國際化是一個理性而謹慎的決定，不是那種夢中醒來、倉促而為的感覺。2007年之前，研祥的產(chǎn)品是通過電子商務的形式，零星進入海外市場，2008年開始我們把人員派往海外，不是實地調(diào)研，而是踏實實干，正式開始布局、設點，拓展渠道、開展行銷。

　　打個比方吧，假如我們賣的產(chǎn)品是“蘇州刺繡”，如果你想把它賣到歐洲去的話，老外不一定認這東西，因為老外不懂。對于我們來說，基本不存在這樣的產(chǎn)品認知問題。研祥的特種計算機是國內(nèi)老大，我們的技術標準都是國際通行的，可以直接把產(chǎn)品賣到海外市場。研祥高管團隊的平均年齡不到40歲，如此年富力強的團隊，應該做點更有抱負的事情。更關鍵的是，特種計算機的主力市場不在國內(nèi)，在這樣的前提下，如果我們不做海外市場，你覺得正常嗎？

　　《中國經(jīng)營報》：雖然并購了IBM的PC業(yè)務，但是在美國，艱苦打拼、苦心經(jīng)營的聯(lián)想依然不能得到美國主流消費者的認可與認同。缺乏品牌認知度，是很多中國企業(yè)國際化的頭等難題，研祥的國際化如何直面品牌認知、認同之難？

　　陳志列：不同的行業(yè)，答案是不同的。三一重工、華為、中興的國際化經(jīng)驗可能和研祥比較接近，值得我們學習。聯(lián)想做的是大眾消費類PC，我們做的是工業(yè)計算機、特種計算機，一個大眾消費品品牌的國際化與工業(yè)品品牌的國際化是不能混同的，因為行業(yè)有差別，企業(yè)的發(fā)展階段也不同。聯(lián)想的國際化實踐，我覺得是非常成功的，盡管目前可能有一些挫折，那只是暫時性、階段性的。

　　我們的產(chǎn)品線其實非常廣泛，地鐵、醫(yī)院、工廠、銀行、冶金礦山都會使用我們的產(chǎn)品，因為是嵌入式產(chǎn)品，我們并不被熟知。在海外，品牌的公眾知名度，對研祥來說是需要的。但是在走向海外的過程中，我們感覺最難的不是品牌認知，而是文化融合，這是最嚴峻的挑戰(zhàn)與考驗。研祥國際化的主要問題是文化的認同與融合，因為東西方文化的差異是一種客觀事實，我們也一直在不斷地學習和改造。營銷分為兩個層次，一個是市場行銷，一個是終端直銷。終端直銷要用當?shù)厝耍袌鲂袖N則不能完全用當?shù)厝恕Ｔ诤Ｍ夥止荆覀兤赣昧送饧畣T工參與日常經(jīng)營管理，為的是能夠更快地融入當?shù)厥袌觯谌氘數(shù)匚幕！翱战当辈呗允茄邢閲H化正在使用的一種管理方式。國際化過程中，我們會與當?shù)氐匿N售渠道進行很好的配合。比如在海外市場，每個國家至少有兩三家代理，我們實行的是分區(qū)域代理制，國外代理商比較守規(guī)矩，契約意識、法治觀念非常強。

　　國際化，中國公司我看行

　　《中國經(jīng)營報》：可復制性，是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術持續(xù)有效的關鍵，目前來看，經(jīng)過將近兩年的努力與嘗試，研祥國際化是否已經(jīng)摸索、造就出某種所謂的“新模式”或“方法論”？此種模式是否有復制的必要性、可能性？獨有的中國特色能否實現(xiàn)中國公司的海外擴張，研祥的獨特性何在？

　　陳志列：復制、拷貝的方式在國內(nèi)市場是可行的，比如早年間，研祥把深圳的成功經(jīng)驗拷貝到蘇州、黑龍江等地，都獲得了成功。但是我要說明的是，對研祥來說，不存在統(tǒng)一的海外市場，也不存在統(tǒng)一的海外市場策略。國際市場的管理經(jīng)驗與區(qū)域特點和國內(nèi)截然不同，各地的風俗習慣地域文化迥然相異，難以簡單復制。比如我們在日本市場的做法，就不能直接拷貝到俄羅斯。如果有企業(yè)家對我說他有統(tǒng)一的海外市場策略，那我會認為他的調(diào)研工作做得還不夠充分和徹底。

　　在國內(nèi)市場，廣告的效果非常直接和明顯，但是在海外市場，廣告對產(chǎn)品銷售的影響比較緩慢，海外市場不迷信廣告。具體到研祥的海外擴張，國內(nèi)市場策略的40%大概可以借鑒、復制到海外去應用，其余的60%必須依據(jù)當?shù)貙嵡檫M行修正。海外擴張沒有捷徑，也沒有顧問公司可以幫你，主要是靠我們自己的摸索和實踐，甚至是不停地糾偏、試錯。海外擴張，存在著很大的未知因素，我們的特色與優(yōu)勢在于產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新，這是能夠占領目標市場的法寶，也是我們始終堅持的信念。

　　不管是媒體還是學界，對中國公司的國際化始終信心不足，這種現(xiàn)象我覺得需要糾正。我給你講個小故事，有一次我們在英國進行一場商務談判，談到下午5點，談判暫停，回到酒店之后我們連夜研究出了5個方案以應對第二天的談判。第二天早上9點談判開始，我們當場陳述了自己的5個方案，英國人趕緊喊停。對方有點蒙，他們沒想到我們居然連夜鼓搗出了新的方案。我們用了兩個多小時的時間向英國人詳細解釋我們的方案，英國人一邊聽一邊不停地點頭說YES，然后他們說要回去研究研究，又過了一天我們接著再談。談判結束時，英國人不停地說中國人太勤奮、太厲害了。在海外市場，靠中國人特有的勤奮與高效，完全能夠贏得比你強大的對手的尊重。國際化，中國公司為什么不行？我就是覺得可以。

　　《中國經(jīng)營報》：2009年4月，研祥集團在德國設立了歐洲總部，同時還在以色列、俄羅斯、印度、荷蘭等地設立分支機構，這或許意味著“EVOC”系列特種計算機正式進入國際市場。之所以在德國設立歐洲總部，為的是和主要競爭對手西門子正面過招？

　　陳志列：西門子的產(chǎn)品線非常廣泛，和我們直接競爭的是他的一個子公司。在國內(nèi)市場，西門子工業(yè)計算機不是研祥的對手，但我們打贏的只是“主場”之戰(zhàn)。在德國，“客場”作戰(zhàn)的研祥能否擊敗西門子？這確實是需要時間來證明的。我們在海外的競爭對手都是在國內(nèi)市場較量過的對手，一路打拼下來，研祥有信心在國際市場繼續(xù)挑戰(zhàn)他們。

　　東歐和北歐或將成為研祥集團國際化的重點地區(qū)，研祥已經(jīng)投資上千萬歐元，建立技術和服務基地。研祥的國際化從印度、俄羅斯這些新興市場開始，正在逐步向歐美主流國家滲透，在我看來，美國市場比歐洲市場好做，因為美國市場的開放程度比歐洲強。

　　我們現(xiàn)在每個月都會不斷地向海外市場輸送產(chǎn)品，海外市場的總體貢獻有一定的滯后性，工業(yè)計算機行業(yè)有一定的特殊性，客戶從選型、測試到試用，再到大規(guī)模采購，是一個需要耐心等待的過程。在國內(nèi)市場，產(chǎn)品試用的時間大概是6個月左右，但是在海外，估計大致需要12～18個月時間。為此我奉勸那些期望走向海外的中國公司，進入海外市場以后一定要有足夠的耐心和韌性，操之過急、急于求成很容易失敗。這些年我專門研究了很多中國公司國際化的案例，我的觀點是：一定不能急躁，要把事情搞清楚，要把市場調(diào)研做足、做充分。

　　自我炒作？我看沒有這個必要

　　《中國經(jīng)營報》：2008年數(shù)據(jù)顯示，未來3～5年，國際特種計算機市場規(guī)模年增長率將達15％～20％，而中國國內(nèi)市場年增長幅度則遠遠超過國際市場，達25％～33％。這說明中國依然是最有發(fā)展前景的關鍵市場。對于已經(jīng)走向海外的研祥來說，如何全面確保本土市場的比較優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢？對于研祥來說，是否存在切實保衛(wèi)自身，防備海外競爭者蠶食中國本土市場之虞？

　　陳志列：我們是商業(yè)公司，國內(nèi)市場不會放棄和弱化，因為國內(nèi)市場成長性非常強勁，走向海外是我們追求更大作為的一種努力和嘗試。未來的競爭主要是品牌和資本的較量，我們已經(jīng)在這兩個方面努力做準備了。品牌方面我們已經(jīng)跳出了行業(yè)的范疇，著手做社會大眾知名度。資本運作方面，我們也有從香港資本市場回歸內(nèi)地的想法，從H股到A股，我們有這個計劃和考慮。不遠的將來，研祥一定會在海外主要資本市場上市，主要指的是美國或者英國的資本市場，為此我已經(jīng)考察、調(diào)研了多次。

　　我翻檢了很多資料，發(fā)現(xiàn)在WTO規(guī)則之下，至今還沒有針對工業(yè)計算機的反傾銷事件發(fā)生。這可能是一個比較幸運的行業(yè)。我認為，10年之內(nèi)，應該不會有哪個國家會在工業(yè)計算機領域掀起針對研祥的反傾銷調(diào)查。目前研祥的銷售收入95%來自中國內(nèi)地，5%來自海外地區(qū)。我們的目標是，在國內(nèi)外兩個市場逐漸增長的前提之下，將海外銷售收入的比重提高到80%，根據(jù)這種發(fā)展趨勢來看，研祥業(yè)務未來的工作團隊將主要在海外，這是一個漸進的過程。

　　我的基本判斷是，到2012年，中國內(nèi)地會成為全球特種計算機行業(yè)第一大市場，估計市場占有率會在20%～25%左右。屆時，研祥在保證國內(nèi)市場絕對優(yōu)勢的前提下，會考慮將銷售團隊近80%的人員派往海外。到那個時候，外派業(yè)務管理團隊是研祥發(fā)展的一個必然趨勢。中國公司國際化，成功的案例太少，我們渴望成功。

　　《中國經(jīng)營報》：今年4月，研祥斥巨資贊助曼聯(lián)一事被炒得沸沸揚揚，最終研祥未能與曼聯(lián)合作。這一事件傳播極為廣泛，在相當寬廣的領域宣傳了研祥品牌。研祥是否借此炒作？如此這般的質(zhì)疑一直存在。

　　陳志列：曼聯(lián)的事情其實很偶然。樊小寧（研祥集團副總裁）在阿姆斯特丹遇到我們的一個客戶，這個客戶和曼聯(lián)的人比較熟悉，于是我們就認識了曼聯(lián)的高管。曼聯(lián)的高管告訴我們，他們正在全球范圍內(nèi)尋找新的贊助商，這個消息讓樊小寧很振奮。我們做過分析，研祥產(chǎn)品的消費者群體年齡在25歲～45歲，這些人喜歡那些規(guī)則透明的體育賽事。所以我們當時感覺曼聯(lián)的受眾和研祥的消費者群體是相吻合的。研祥沒有體育營銷的任何經(jīng)驗，于是我們在北京召集了一些體育圈人士論證贊助的事情。那個研討會我沒去，但我知道體育圈人士幾乎沒有人支持這件事情。這樣的結果讓我們很意外，我們于是產(chǎn)生了猶豫。

　　進入商業(yè)談判環(huán)節(jié)后，我們和曼聯(lián)在贊助價格上沒有達成一致，最后就放棄了。這個事情我是被動介入的，主導事件的是樊小寧。至于炒作的說法，那是一種誤解。在特種計算機領域，研祥品牌人人皆知，我們沒必要炒作。當然，贊助曼聯(lián)的事情披露出來以后，更多人知道了研祥，但研祥之于他們恐怕也還是個陌生品牌。因為研祥的大部分產(chǎn)品是中間產(chǎn)品，并非終端產(chǎn)品。