1996年，John Kotter出版了《領導變革》（Leading Change）一書。許多人認為，Kotter的研究工作在變革管理領域起到了奠基作用。他的研究揭示出，只有30％的變革計劃最終獲得了成功。自從該書出版以來，差不多已有數千種有關這一主題的書籍和期刊文章發表，而且，有關變革管理的課程目前已成為工商管理碩士（MBA）課程的一部分。但是，2008年麥肯錫對世界各地的3,199名企業高管進行的一次調查發現，只有1/3的變革能夠獲得成功（與Kotter以前的調查結果相同）。過去10年來的其他一些研究也揭示出了非常相似的結果。這似乎表明，盡管在變革管理領域涌現出了大量研究成果，但這些成果并未導致變革計劃更多地取得成功。

　　目前這些研究成果也無助于使大多數學者和業內人士在影響員工態度和管理行為的基本要素上達成共識。麥肯錫公司的Emily Lawson和Colin Price在“變革管理的心理學”1這篇文章中提出了一種完整的觀點，該文指出，要使員工改變自己的行為習慣，需要具備四個基本條件：a)一個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，并且認同這一目標；b)角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；c)強化機制，因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協調一致；d)能力培養，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。

　　這劑良方具有非常充分的心理學依據，而且是完全合理的。它的價值之一在于其本能訴求：這種要求被揭示出來后，許多管理者認為，它只不過是一種不錯的常識。而我們認為，這種看法恰恰是一個誤區。這種要求無疑是正確的，但是，試圖通過運用“常識”來滿足這四個基本條件的理性管理者，通常會將自己的時間和精力用錯地方，創建一些無的放矢的任務，他們試圖影響變革的努力最終會產生令人沮喪、違背初衷的后果。原因何在呢？因為當他們實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的——但卻是可預測的——某些因素。

　　在我們的研究以及與一些嘗試變革的企業的協作中，我們已經確定了關于人類天性如何妨礙成功應用變革行為習慣所必需的四個基本條件的九種洞見。在描述這些洞見時，我們將會展示不同的企業在推動變革時，如何去克服或充分利用人類行為中某些與直覺相悖的方面（或者是有意識地去做，或者是僅憑運氣）。

　　創作一個具有說服力的故事

　　在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

　　1. 能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列?！?/P>

　　根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如Danah Zohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

　　這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

　　考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

　　這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

　　2. 你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

　　在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

　　這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

　　在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

　　3. 采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。 “基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

　　事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

　　這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

　　我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執行官杰克•韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

　　角色楷模

　　傳統的變革管理理論認為，領導者應該采取行動，成為所要求變革的角色楷模，并動員一群有影響力的領導人，推動變革向組織的縱深發展。不過，遺憾的是，這并不一定能產生所期望的效果。

　　4. 領導者錯誤地認為，他們已經“是變革本身”。大多數高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身?！彼麄冎铝τ谑棺约撼蔀榫哂兴谕袨榕e止的個人角色楷模。但實際上，隨后并不會發生任何明顯的改變。

　　出現這種情況的原因是，大多數高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。當被私下問及“你對客戶倍加關注嗎？”的問題時，有多少高管會回答“否”呢？而對于“你是一個官僚主義者嗎？”的問題，又有多少高管會回答“是”呢？當然，一個也沒有。事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。想一想，根據男性運動能力調查，有94％的男人都將自己歸入運動能力更好的一半人中。盡管傳統的變革管理方法推測，最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關的事情，但事實是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。

　　通常，利用特定的360°反饋技術（通過調查或對話，或者兩種方式都采用），可以產生關于哪些東西需要變革的洞見?？匆幌掳策M公司（Amgen）首席執行官Kevin Sharer采用的方法，首先，他問公司中75名高層領導里的每一個人：“我應該以不同的方式去做哪些事情？”然后，他與這些高管公開分享了他的發展需要與承諾。再考察一下一家全國性保險公司高層管理團隊的做法，該團隊在執行其變革計劃期間，作為一項常規工作，采用了一種他們稱為“激情傳遞”的方法：每個參與者都會收到直接來自其同事的實時反饋，內容是關于成為變革因子，例如，“什么使你變得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”

　　5.“具有影響力的領導人”并不是實現變革的萬應靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強調了確定和動員組織中某些關鍵人物的重要性，他們或者因為其職位，或者因為其人格魅力（或二者兼備），而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。我們認為，這確實是一個合情合理、永不過時的忠告。但是，我們也已經注意到，具有影響力的領導人的角色正在逐漸發生變化——從被認為是一種可進行更大范圍干預的有利因素，演變為一種實現變革的萬應靈藥。

　　我們參與變革計劃的經驗表明，變革能否取得成功，主要并不取決于幾個精心挑選的領導人多有說服力，而更多地取決于“社會”在多大程度上接受變革的理念。在實際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，并對推動變革起到重要作用。這就是為什么我們要告誡大家，不應過分關注和依賴具有影響力的領導人。而且我們建議，變革領導者的注意力應該均衡地放在正確運用變革的所有四個基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。

　　強化機制

　　傳統的變革管理理論強調了在組織結構、流程、系統、目標設定，以及激勵機制中強化和引入所期望的變革的重要性。我們同意這種觀點。但是，為了使這些機制更加有效，就必須考慮到，人們的行為表現并不總是符合理性。

　　6. 金錢是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計劃的目標與員工的薪酬掛鉤的企業發現，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現這種情況是因為它符合人性中的心理特點。事實上，在絕大多數企業中，要將真正意義上的薪酬與變革計劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。此外，許多研究都發現，人類的滿意度＝感覺－預期（這個等式后面常常附加一條注釋：“現實與此無干”）。

　　對于變革管理者而言，這個等式的美妙之處在于，少量的、預期之外的獎金可以對員工對于一項變革計劃的滿意度產生超乎尋常的影響。Gordon M. Bethune在扭轉大陸航空公司頹勢的變革中，當該公司的航班準時率躋身前五名時，出人意料地向每一位員工派發了一張65美元的支票。澳新銀行（ANZ Bank）前首席執行官John McFarlane在圣誕節時向每一位員工贈送了一瓶香檳酒，并附上一張卡片，感謝他們為該公司“業績、增長和突飛猛進”的變革計劃所做出的努力。大多數變革管理者都將這種做法僅僅看作是一種象征性表示，并認為其效果有限，且難以持久。但是，員工們對于收到這種獎勵卻有完全不同的看法。事實上，他們在回復中一致表示，這種獎勵對于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會持續數月（如果不是數年的話）。

　　7. 流程和結果必須公平。如果情況與員工們具有的關于公平與正義的其他一些觀念發生沖突的話，他們就會反對自己的一己私利?？疾煲患毅y行的例子。作為一項重要變革計劃的組成部分，該銀行創建了新的風險調整后資本收益率（RAROC）模型，并將根據新模型制定的新的定價計劃和與此對應的銷售激勵新措施一起交給了一線員工。其結果是：客戶流失（不僅僅是無利可圖的客戶）和價格打折的現象猛增，這種變革嘗試使企業價值遭受了巨大損失。問題出在哪里呢？因為身處一線的銀行員工感到，這種變革對于客戶不公平，有大量員工對銀行對待客戶的政策提出了嚴厲批評，并且采用價格打折的方式來向客戶表明自己的善意，盡管這樣做意味著他們可能無法完成個人銷售目標。

　　在對企業的組織結構、流程、系統和激勵機制進行任何變革時，變革管理者應該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關注員工對變革流程及其預期結果的公正性的感受。尤其對于會影響員工彼此之間互動方式的變革（如減少員工人數和改變人才管理流程），以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革（如銷售激勵計劃，重新設計呼叫中心，以及改變定價機制）應該慎之又慎。反過來說，在前面描述的有關定價的例子中，其結果本身是公正的（要求客戶為銀行承擔的風險支付相應的費用），因此，如果在圍繞變革的溝通和培訓中，小心謹慎地妥善處理銀行員工對于公平的感受，上述業績下滑是完全可以避免的（其他一些采用基于RAROC定價機制的銀行就做到了這一點）。

　　能力培養

　　關于變革管理的著作強調了培養期望的變革所需要的技能和才干的重要性。盡管難以論證，但為了保證變革成功，在實際操作中需要注意以下兩條洞見。

　　8. 員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時，他們經常會忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅使著員工的行為。考察一下一家銀行的情況。該銀行通過一次基準對比發現，它的人均銷售額落后于競爭對手。當發現銀行員工花在客戶身上的時間太少，而花在文案工作上的時間太多后，為了使面向客戶的時間最大化，該銀行開始著手再造貸款申請發放的業務流程。但遺憾的是，六個月以后，其銷售額的提高水平仍然遠遠低于預想水平。

　　更深入的調查研究著眼于銀行員工的觀念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：員工們只不過是感到與客戶的互動交流令人局促不安，因此，他們寧愿埋頭于文案工作。銀行員工這種局促不安的感覺是由內向的性格、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢、受教育程度更高（一般而言）的客戶打交道時所產生的自卑感綜合造成的。此外，大部分銀行員工都不愿意認為自己是銷售人員——他們覺得，這一概念更適合舊車市場的雇員，而不適合在銀行各部門工作的員工。

　　掌握了這些揭示出根本原因的洞見后，銀行對員工的培訓內容進行了拓展，納入了與個性類型、情商和職業認同（將“銷售”重新改寫為一種“幫助客戶發現和實現他們的自然需求”的更高尚的追求）有關的要素。這種改進不僅在六個月內使變革計劃重新走上了正軌，而且最終使銷售額持續上升，超過了最初的預定目標。

　　9. 僅有良好的意愿是不夠的。優秀的技能培養計劃通常都會考慮到，通過親自動手去做，要比光是用耳去聽的學習效果更好。這些技能培養計劃采用了許多互動式模擬和角色扮演，而且參加培訓的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會“實踐”所學到的新技能。但到了星期一早上，很少有人會遵守自己的諾言。

　　這種不能善始善終通常并不是因為缺乏良好的意愿，而是因為沒有做出正式的規定，以降低實際應用新技能的門檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時間和精力。由于沒有為培訓后的員工回到工作崗位后實際應用新技能創造空間，大多數培訓計劃所獲得的回報注定會大大低于其潛在的回報水平。

　　為了將日常工作中的實踐應用正式引入能力培養流程中，我們建議，對傳統的培訓方法進行一些改進。首先，培訓不應該是一次性的事情。與此相反，應該采用一種“現場加討論會”的方法，該方法將課堂培訓拓展為一系列學習討論會，其間穿插安排現場培訓。第二，我們建議，所安排的這些現場培訓應該與參訓員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應用這些觀念和技能。應該對這些現場培訓進行可量化的、基于結果的測評，表明員工已經達到的能力水平，并且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。

　　通過認識人類獨特的社會偏見、認知偏見和情感偏見，經濟學領域已經發生了很大變化。以相同的方式，我們也需要通過提高對人類如何看待自己所處的環境，以及如何選擇行動方式的認識，對變革管理的方式方法進行改革。雖然持續的長期影響要過幾年以后才能測評出來，但我們在運用這些洞見時所獲得的一些初期結果，給予了我們與大家廣泛共享我們觀點的自信。

　　作者簡介：

　　Carolyn Aiken是麥肯錫多倫多分公司董事；Scott Keller是麥肯錫芝加哥分公司董事。

　　注釋：

　　1Emily Lawson和Colin Price撰寫的“變革管理心理學”，《麥肯錫季刊》中文網，2003年6月。

　　本文譯自： “The irrational side of change management”