隨著全球經(jīng)濟不斷惡化，逐漸進入衰退期，很多高科技企業(yè)似乎已將削減開支納入了議事日程。然而，我們的研究表明，傳統(tǒng)的衰退時期應(yīng)對策略可能對這些企業(yè)不大奏效。麥肯錫分析了過去 20 年來全球近700 家此類企業(yè)在蕭條時期的市場表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，伴隨經(jīng)濟衰退而來的混亂狀況會導致高科技行業(yè)的整體格局發(fā)生重大變化。在經(jīng)濟衰退開始時處于領(lǐng)先地位（位居前 20% ）的企業(yè)中，大約有一半在經(jīng)濟恢復活力時變成了落后企業(yè)。我們的研究中有三項重要發(fā)現(xiàn)尤其值得高管們借鑒。

　　首先，高管們應(yīng)充分了解蕭條期的發(fā)展動態(tài)以及可能的影響。 企業(yè)收入在（并將繼續(xù)）減少，但每個子行業(yè)在衰退期的表現(xiàn)是大不一樣的。 第二，他們應(yīng)了解流動性問題可能對運營造成的影響。與其他行業(yè)相比，高科技企業(yè)的信用狀況比較穩(wěn)定。但是，供應(yīng)鏈（尤其是經(jīng)銷商和合同制造商環(huán)節(jié)）以及海外市場中的問題在不斷增多。這些發(fā)展最終會影響許多企業(yè)的運營。第三，高科技企業(yè)高管應(yīng)主動出擊，切實采取措施，改善資產(chǎn)負債狀況，提高競爭地位。我們的分析顯示，如果企業(yè)同時采取顯而易見的措施（例如，降低成本）以及違反直覺的措施（例如，增加銷售和營銷支出），則經(jīng)濟開始恢復時企業(yè)的競爭地位就能提高。

　　我們對 20 年來的高科技環(huán)境和經(jīng)濟周期進行了廣泛研究，這些研究構(gòu)成了本文的宏觀分析基礎(chǔ)。 為了解哪些因素導致了高科技企業(yè)競爭地位的變化，我們更為集中地分析了 1995年～2005 年間（當然涵蓋 2000年～2002 年高科技業(yè)非常嚴重的低迷期）全球 12 個子行業(yè)的上市企業(yè)1 的業(yè)績。 我們按照市凈率值和投入資本回報率 (ROIC) 對688 家企業(yè)進行了排名，并將其歸入“領(lǐng)先企業(yè)”（在以上兩方面均占據(jù)前 20% 的位置 ）或“落后企業(yè)”（剩余 80% ）之列。然后，我們對2000 年～2002 年經(jīng)濟衰退期間和隨后的恢復期間這些企業(yè)市場地位的變化情況，繪制了圖表。市場地位的變化指 從領(lǐng)先企業(yè)變?yōu)槁浜笃髽I(yè)，或從落后企業(yè)變?yōu)轭I(lǐng)先企業(yè)等。

　　當然，每次衰退都有其獨特的特征，比如，衰退的速度和持續(xù)時間，以及技術(shù)行業(yè)的問題在多大程度上影響了衰退的起源與進程。本文所討論的基本趨勢及對應(yīng)措施特別符合目前這次經(jīng)濟蕭條的情況。

　　高科技 = 高度痛苦

　　直到 2008 年秋季，政府的經(jīng)濟學家們才正式承認，當前的經(jīng)濟衰退早已在年初就拉開了帷幕。那時，很多高科技企業(yè)已經(jīng)開始做出反應(yīng)。 我們的分析揭示了其原因。在從高峰到經(jīng)濟衰退期低谷的這段時間里，企業(yè)用于高科技行業(yè)所提供的商品與服務(wù)的支出跌幅，通常是 GDP 跌幅的 4 ～ 7 倍。在以往四次重大經(jīng)濟衰退中，其中有三次 IT 開支的跌幅為 GDP 跌幅的兩倍；在2000 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，IT 開支下降了27% ，而GDP 則下降了3.7% （圖表1）。

　　

　　當目前這次經(jīng)濟衰退拉開帷幕的時候， IT 開支占 GDP 的3.05% ，低于過去十年3.3% 的平均水平，明顯低于2000 年的最高值4.1% ；這表明，此次衰退的幅度可能會比較大。部分高科技子行業(yè)對衰退的感受更甚于其他子行業(yè)：例如，包括從筆記本電腦到元件在內(nèi)的硬件行業(yè)所受的打擊，可能要比安全軟件或維護服務(wù)業(yè)嚴重得多，而安全軟件和維護服務(wù)對于確保企業(yè) IT 部門的運轉(zhuǎn)至關(guān)重要，因而，這方面開支的隨意性較低。

　　代價高昂的貸款及其連鎖反應(yīng)

　　我們預(yù)測，有 1/4 的高科技企業(yè)來年將不得不最大限度地動用信貸額度，或進行債務(wù)再融資。在元件制造、分銷和制造服務(wù)等某些子行業(yè)中，全球多達50% 的企業(yè)需要融資（圖表2 ）。經(jīng)濟衰退已經(jīng)對亞洲的合同制造商們造成了重創(chuàng)：訂單流的可預(yù)測性降低，通過信貸額度進行融資的成本正在變得令人望而卻步。分布在供應(yīng)鏈和銷售渠道中的這些壓力，會影響形形色色的高科技企業(yè)的經(jīng)營范圍，影響生產(chǎn)、庫存和客戶關(guān)系。

　　

　　不斷變化的競爭地位

　　我們的研究表明，高科技行業(yè)企業(yè)的競爭地位在經(jīng)濟衰退期會發(fā)生巨變，這取決于企業(yè)高管能在多大程度上了解經(jīng)濟衰退的動向，并迅速采取有力措施。例如，我們發(fā)現(xiàn)， 2000 年～2002 年經(jīng)濟衰退開始的時候，有146 家高科技企業(yè)位于領(lǐng)先地位，其中69 家 ( 47% ) 經(jīng)過經(jīng)濟衰退的洗禮后變成了落后企業(yè)（圖表3 ）。與之形成對照的是，有13% 的企業(yè)在同一時期提高了自己的地位。例如，在上一次經(jīng)濟衰退中，從存儲設(shè)備制造商和企業(yè)軟件制造商到虛擬化技術(shù)和咨詢服務(wù)公司的不同子行業(yè)中，好幾家領(lǐng)先企業(yè)都落后了。與此相反，F(xiàn)oxconn 和 HCL 等企業(yè)則變成了領(lǐng)先企業(yè)。即便是維持其原來的領(lǐng)先或落后地位的企業(yè)也走向了極端：例如，思科和3Com 依然分別是領(lǐng)先企業(yè)和落后企業(yè)，但3Com 的業(yè)績進一步下跌，而思科的業(yè)績卻得到了提高（請參閱附文“思科：借助經(jīng)濟衰退的動力”）。既然行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的情況變化如此之大，領(lǐng)先和落后企業(yè)市凈率值出現(xiàn)巨大變化（與經(jīng)濟衰退期前的值相比，變化了40% 到80% ）也就不足為奇。當前的危機會使行業(yè)狀況更加變幻莫測。 　　

    積極（但違反直覺）的行動

　　我們的研究表明，5 種不同的決定性管理措施，改善了高科技企業(yè)在走出經(jīng)濟衰退后的競爭地位。

　　積極管理流動資金

　　到2000年～2002年經(jīng)濟衰退結(jié)束時，領(lǐng)先的高科技企業(yè)將其現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期縮短了23%，將資金可用前的等待時間縮短了兩周或更多。例如，一家領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)公司將其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款數(shù)量降低了40% 以上；而一個勉強糊口的競爭對手則允許其應(yīng)收賬款周期延長了50% 。對于硬件制造商，提高庫存周轉(zhuǎn)率并降低實際庫存可以加快現(xiàn)金轉(zhuǎn)換速度。一家領(lǐng)先的半導體制造商和一家頂級個人電腦制造商都大幅縮短了庫存天數(shù)，其中個人電腦制造商將庫存天數(shù)縮短到僅僅只有4 天。

　　我們調(diào)查的很多企業(yè)也利用經(jīng)濟衰退來與供應(yīng)商及合作伙伴進行談判，以取得更好的價格，從而降低成本基數(shù)。另一些企業(yè)則建立合作伙伴及合資關(guān)系，以便轉(zhuǎn)移部分成本，或在有利可圖的市場中分一杯羹。擁有現(xiàn)金儲備并能控制自己開支的部分企業(yè)能向客戶或供應(yīng)商提供融資，這樣借款者就能持續(xù)經(jīng)營，貸款者也能深化其業(yè)務(wù)關(guān)系或享受優(yōu)惠待遇。

　　合理調(diào)整 SG&A 開支和員工總數(shù)

　　我們所調(diào)查的企業(yè)在管理其銷售、一般及管理 (SG&A) 開支時采用了大相徑庭的方法，差異程度遠遠大于我們調(diào)查的其他方面。 控制運營開支對于所有企業(yè)都非常重要，但是，單純以美元計算，經(jīng)歷2000年～2002年經(jīng)濟衰退后依然保持領(lǐng)先的企業(yè)的 SG&A 成本的提高幅度，實際上比在此期間失去原有領(lǐng)先地位的企業(yè)高出6%（圖表4）。保持領(lǐng)先地位的部分企業(yè)還將員工總數(shù)增加了2%；而失去領(lǐng)先地位的企業(yè)則將員工總數(shù)減少了8%。即便多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的銷售額降低了5%，它們?nèi)匀辉黾恿?SG&A 開支和員工總數(shù)。例如，當市場陷入疲軟后，一家領(lǐng)先的軟件公司將其廣告費用從2000年的12.3 億美元增加到2001 年的13.6 億美元。2001年，SAP 將銷售和營銷費用提高了19%，但將管理費用降低了8%。相反，失去領(lǐng)先地位的一家軟件競爭對手裁掉了大約2000 名銷售和營銷員工。 　

　　一躍而為領(lǐng)先企業(yè)的落后企業(yè)采用了不同的方法：與依然落后的企業(yè)相比，在整個經(jīng)濟衰退期間，前者的 SG&A 開支降低幅度要高6%，員工總數(shù)降低幅度要高10%。盡管部分保持領(lǐng)先地位的企業(yè)也進行了裁員，但它們的裁員幅度較小，并且集中在經(jīng)濟衰退的早期。

　　頻繁進行重大收購

　　一躍而為領(lǐng)先企業(yè)的公司無一例外都曾利用經(jīng)濟衰退進行重大收購，從而增強其產(chǎn)品組合。與那些在2000年～2002年經(jīng)濟衰退結(jié)束時退步落后的企業(yè)相比，前者的收購更加頻繁、規(guī)模更大：一躍而為領(lǐng)先企業(yè)進行收購的可能性要高30%，交易成功率要高26%。這些企業(yè)也傾向于等到經(jīng)濟衰退的較晚階段進行收購，此時收購目標的估價最有吸引力（圖表5）。 　

　　盡早剝離非核心資產(chǎn)

　　盡管存在上述收購傾向，領(lǐng)先企業(yè)還是利用2000年～2002年的經(jīng)濟衰退精簡了它們所廝殺的戰(zhàn)場的數(shù)量。與落后企業(yè)相比，這些企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)的可能性要高50%，它們在剩余業(yè)務(wù)領(lǐng)域提高了自己的總體地位。

　　2008 年高科技企業(yè)的并購速度相對較慢 ， 但也有兩個例外情況 ， 即惠普收購 EDS 和甲骨文的系列收購動作 （包括 BEA ） 。這些企業(yè)都在待機而動，想看看此次經(jīng)濟衰退將如何影響估價。買方期待著股價進一步下跌；賣方目前則不愿意賤賣，正是出于這個原因，雅虎當初斷然拒絕了微軟的出價，而這個數(shù)目現(xiàn)在看來極其誘人。 我們期望2009 年能有更多積極的并購行動。

　　保持杠桿比率相對于股本的穩(wěn)定

　　我們的研究表明，在2000年～2002年經(jīng)濟衰退期間，保持或提高債務(wù)股本 (D/E) 比始終是高績效企業(yè)的一個標志；部分領(lǐng)先企業(yè)甚至設(shè)法及時支付債務(wù)。重點在于，落后企業(yè)的 D/E 比平均增加了950 個基點，幾乎導致其杠桿比率翻倍。由于在蕭條時期技術(shù)開支銳減，像這樣增加債務(wù)負擔會導致這些企業(yè)幾乎沒有在運營改進方面進行投資的空間，而在收購或開發(fā)新產(chǎn)品方面的投資空間就更少了。

　　尤其對于落后企業(yè)，當除領(lǐng)先企業(yè)之外的所有企業(yè)的市凈率都下跌時，失控的杠桿比率和提高的流動性風險會導致企業(yè)估價下跌，這是經(jīng)濟衰退時期的常見現(xiàn)象。更加重要的是，即使企業(yè)努力降低杠桿比率，也無法保證企業(yè)的生存：像北電這樣負債率較低的企業(yè)收入會大幅下跌，以至于現(xiàn)金流都變成了負值，并且被迫依靠現(xiàn)金儲備，結(jié)果就會導致破產(chǎn)。 私募基金公司所擁有的高科技企業(yè)的債務(wù)負擔較難衡量，但是它們通常都是杠桿比率最高的企業(yè)，因此它們可能更脆弱。 因此我們認為，當它們中的部分企業(yè)在耗盡現(xiàn)金，但又發(fā)現(xiàn)再次融資代價過高或信用已失時，將會走向破產(chǎn)。

　　正確采取了本文所論述的5 類措施的企業(yè)，可能會發(fā)現(xiàn)自己擁有了增加收入的新機會。最常見的策略是引入新產(chǎn)品，幾乎所有在以往的衰退時期增強或維持了自己在業(yè)界的領(lǐng)先地位的硬件、軟件和設(shè)備公司都采用了這一策略。一些新產(chǎn)品，如智能手機和蘋果公司的第一臺 iPod，獲得了巨大的成功。很多企業(yè)也增強了研發(fā)能力，以便集中力量開發(fā)當 IT 開支增加后能夠提供高增長、高利潤的新一代產(chǎn)品。

　　本文所列舉的5類措施是不是唯一要考慮的手段？ 當然不是，每次衰退都有其獨特之處，這些特點會使其他措施變得必不可少，并且可能更有價值。但是我們的調(diào)查結(jié)果確實表明，了解以往的高科技經(jīng)濟衰退形態(tài)，并在適當?shù)臅r機采取本文所述的各類措施，應(yīng)該能幫助企業(yè)抵抗因衰退導致的有害影響，并能充分利用真正的機遇。 

　　作者簡介：

　　Andrew Cheung 是麥肯錫硅谷分公司副董事 ， Eric Kutcher 是斯坦福德分公司董事 ， Dilip Wagle 是西雅圖分公司董事。

　　作者在此謹向為本文的基礎(chǔ)研究工作作出貢獻的 Ashwin Hira 、 Chandrasekar V 、 Deepika Chauhan 、 Phillip Yoon 、 Sanjay Verma 、 Venkat Nagaswamy 和 Werner Rehm 致謝。

　　注釋：

　　1這些企業(yè)1997年和1998年的銷售額均超過了1億美元，且在1995年到2005年間是上市企業(yè)。