新技術的不斷演進，使很多傳統行業都面臨被重新分解或整合的命運，雅昌身處的印刷業就是這樣一個行業。印刷企業正在面臨雙重風險：在行業內，白熱化的低層次同質化競爭帶來的微薄利潤，已經使低端的傳統印刷企業走到了末路；而新技術的變革則將帶來整個印刷產業結構的變化，印刷業的定義很可能要被重新界定。

　　幸運的是，雅昌公司不是那種危機當頭才開始有所反應的公司。早在十幾年前，當行業困境還并不那么顯山露水，而雅昌還只是一個初具規模的“印刷作坊”時，它的領導人就已經開始對這個行業的命運做出思考。這種思考一直延續至今，引領了雅昌的每一次重大轉型，如今，這家曾經的來料加工企業甚至已經不被其領導人定義為印刷商，而是“數字資產綜合管理服務提供商”。

　　從服務領先到專業細分

　　1993年，已經在深圳一家中日合資的印刷公司做到了董事職位的萬捷，離職創辦了深圳雅昌彩色印刷有限公司。當時的深圳，由于香港印刷企業的大量內遷，吸引了大量優秀的國外印刷專業人才，而深圳又是改革開放的前沿，具有獨特的區位優勢，能夠更多地吸收國外和香港的先進技術和經營管理理念，因此成為中國的印刷之都。行業性的整體繁榮催生了大量印刷企業的積極生長，加上萬捷本身在當時中國“最現代化的印刷企業”多年的資歷與經驗，雅昌很快就實現了快速增長。1995年，雅昌成功收購了中輕包裝印刷有限公司，實現了從制版公司到提供制版、印刷和裝訂全面服務的綜合性印刷企業的轉變。

　　當時的萬捷已經意識到，印刷企業不可能僅僅依靠簡單的來料加工制造長期生存下去，因此在現有業務規模的基礎上提出了“選擇雅昌、一步到位”的口號，并提出了“印刷是服務業”的經營理念。盡管現在的大多數傳統印刷企業都已經將自己稱為提供服務的企業，但在當時，雅昌還是這一理念的首倡者。

　　盡管步步爭先，但雅昌所走的道路也還是印刷企業的傳統路子：只要是印東西，什么活兒都接，同行之間的競爭大多還是資金、速度和規模的比拼。領先于同行的經營理念可以為企業帶來更好的口碑和更多的生意，但是傳統印刷業務的利潤始終微薄，并不能為雅昌帶來顯著的利潤增長。萬捷很快就發現，要打造雅昌的競爭優勢，還需另辟蹊徑，聚焦于某一細分市場可能會是一條出路，門檻不高的低端包裝等普通印刷業務競爭只會日趨激烈。

　　萬捷還在北京印刷學院讀書時，由于學院是從中央工藝美院分離出來的，很多課程都由來自中央工藝美院的老師講授，他也受到了不少藝術趣旨方面的熏陶。一次偶然的機會，雅昌承印了南京一個藝術品拍賣會的目錄，萬捷于是想到，比起普通的包裝印刷，藝術品印刷對質量的要求更高，而當時中國的藝術產業幾乎沒有成型的商業運作，專門從事藝術品印刷的企業鳳毛麟角，因此，萬捷為雅昌選擇了聚焦于一個細分領域：藝術品印刷。

　　雅昌將目標客戶群確立為藝術家、文博機構、出版機構和拍賣機構等，專注于為畫家印刷畫冊、為拍賣行印刷拍賣圖錄，以及為博物館印刷紀念資料等等。由于業務聚焦，加上近些年來經濟繁榮造成的藝術品“牛市”，雅昌創造了一個相對比較穩定的利潤來源，獲得了萬捷希望打造的細分市場競爭優勢。

　　在舊業務資源中尋找轉型靈感

    在由行業地位風險和行業風險組成的坐標系中，不同的企業可以劃入四種類型。第一類是行業地位和行業本身風險都高的企業，如電信企業；第二類是行業地位風險低(新興企業的進入壁壘高)但行業風險高(整個行業都在萎縮)的企業，如造紙業；第三類是行業地位相對穩定、行業風險也很低(行業不大可能消失)的企業，如制藥企業和農業企業；第四類是行業地位變幻莫測但行業風險低(甚至可能強勁增長)的企業，如IT企業。

　　由于數字技術和互聯網的發展，傳統印刷企業的沒落已經是不爭的事實，可以說它是屬于第一類“雙高”企業。藝術產業則屬于第三類，本身的行業風險不高，屬于那種不太可能消失的行業，又有一定的進入門檻，因此企業的行業地位也相對穩定。而雅昌將高風險的印刷行業與低風險的藝術品行業結合起來，就利用了低風險行業的穩定性，降低了其原來所屬行業的高風險。

　　以傳統業務資源切入互聯網

　　現在的雅昌占據了拍賣圖錄業務國內市場95%的份額，利用藝術品印刷這樣一個利基市場，雅昌也獲得了比其傳統印刷同行更高的利潤率。如果說萬捷當初的目標是“讓雅昌成為最具競爭力和盈利能力的藝術品印刷公司”，那么可以說這個目標已經達到了。但這畢竟只是個規模有限的專業市場，企業可以從中獲得利潤增長點，卻不太可能實現成規模的增長。這難道就是雅昌的終點嗎？

　　顯然，雅昌早已經開始在更遠處尋求“興奮點”。根據萬捷的說法，印刷已經不再是他的興奮點，雅昌現在的興奮點是數字資產管理和互聯網。2000年，雅昌開設了門戶網站雅昌藝術網(www.artron.net)，這是目前為止中國最大的藝術品門戶網站。

　　很多企業都在近幾年試圖從傳統行業切入互聯網產業，但并非每個企業的行為都出自深思熟慮，過去幾年間，很多企業在互聯網上的投資最終被證明只是“燒錢”，并沒能從中發展出有效的商業模式，導致它們失敗的一個重要的原因就在于這些企業開創的商業模式跟自身的資源和能力毫無關聯，自然也難以形成競爭優勢。

　　而對于雅昌來說，涉足數字產業和互聯網絕不是為了創新而創新，它首先是雅昌對自身傳統業務資源進行重新整合和再利用的過程。多年以來的藝術品印刷業務，使雅昌在書畫、文物、拍賣和攝影領域積累了大量的藝術家和藝術作品的相關信息數據。在傳統印刷企業中，由于占據龐大的存儲空間，這些資料一旦在印刷業務完成之后就要被從電腦中刪除。而雅昌則看到了這些別人眼中的“垃圾”的價值。利用這些別人廢棄不用的信息資源，雅昌將之儲存起來，在解決了法律和授權問題之后，建立了一個龐大的中國藝術品數據庫。

　　這個數據庫包括了三類數字資產：第一類是由藝術家、文博機構、拍賣機構和出版公司等帶給雅昌的，這些數字信息成為雅昌最原始和最直接的數字資產；第二類是在印刷過程中生成的各種版式文件、出版數據等電子文件；第三類是由各類增值服務，比如個性化印刷、攝影、網絡廣告、網站設計、藝術期刊和藝術圖書等服務所產生的。

　　這一被稱為中國藝術品“瑞士銀行”的數據庫，是對藝術品數字化資源進行保存、研究與共享的綜合管理平臺。以藝術品庫、藝術家庫為核心的八大數據庫組成的數據庫群，目前共存儲了印刷級圖片600萬張，復制級圖片10萬張，網絡級圖片1200萬張，資訊數據11萬條，多媒體數據7萬多條，這個數據庫每年還在以20%的速度擴充。這個龐大的數據庫就是雅昌藝術網成立的基礎，也成為雅昌構建其數字資產產業鏈的基礎。利用這個網站，雅昌為收藏及投資愛好者提供具有時效性的全面的資訊信息，同時為藝術品經營機構及其他商業機構提供基于雅昌藝術網的綜合媒體推廣解決方案。

　　2005年雅昌開始由藝術市場監測中心定期推出“雅昌藝術市場指數”(AAMI)，包括成分指數、分類指數和個人作品成交價格指數等三大類藝術品市場指數。AAMI就像股票指數一樣，成為藝術品投資分析工具和藝術品市場行情的“晴雨表”，也成為將藝術家、藝術機構和藝術品投資者粘在雅昌這個平臺上的“粘合劑”。

　　在擁有大量藝術品數字資產的基礎上，雅昌開發了“藝品”業務，依托獨有的版權管理體系和先進技術，向市場提供限量復制藝術品和多種衍生品。所有限量復制品均可由藝術家或藝術機構進行合法授權并進行監制，并可通過網絡在線查詢版權信息，保證其收藏價值。目前，雅昌已經擁有數千種藝術品原作的復制授權。

　　此外，雅昌還利用自有的國內最大的圖像數據處理中心，研發了“藝+”產品，為藝術家提供數字資產管理服務。目前，雅昌已經為2200名藝術家建立了專屬的個人數據庫，由300人的藝術家服務團隊24小時為藝術家提供藝術品原作的圖文處理、數據庫日常維護、官方網站維護更新、作品真偽認證、出版展覽等一對一的秘書式服務。雅昌的定位，是成為藝術家綜合服務提供商。

　　雅昌將自己的新商業模式定義為“印刷+IT+藝術”。通過核心數據庫，雅昌將藝術品行業最主要的參與者——拍賣行、畫廊、投資者、畫家、印刷出版公司等等都聯結在一個平臺上，由此開展印刷、互聯網、數字資產管理、攝影、出版、高仿真復制品銷售以及展覽策劃等廣泛的業務，實現對不同經營系統的運營。

　　為新模式培養新能力

　　跟其他進行商業模式轉型的企業比較起來，雅昌的成功之處，在于通過對傳統業務資源的重新組合與循環利用，借助新興的技術手段，不斷開發新業務。傳統業務的資源不僅包括那些被“回收利用”的藝術品信息，也包括原有的客戶資源、產品渠道和合作伙伴網絡等等。

　　雅昌之所以能順理成章地以數據庫為基礎開展諸多新業務，一個重要的原因在于它原有的藝術品印刷業務的客戶群體和數字資產業務的客戶群有相當部分的重合，無論是老業務還是新業務，其目標消費群多數都不出藝術家、藝術收藏者和愛好者、文博機構、出版機構和拍賣機構這幾類；盡管由于新業務的復雜性，其產品渠道和合作伙伴網絡將需要擴展和更新，但是它們與老業務同時服務于藝術行業平臺的特性也決定了二者在這些方面可以有局部的共享。這樣一來，在雅昌的新舊業務之間，產生的就不是此消彼長的博弈關系，而是可以互相利用、互為基礎的共生關系。這種對已有業務資源進行循環整合利用的能力，是雅昌長期以來形成的核心能力，競爭對手很難馬上進入這個市場就對其形成有力的挑戰。

　　當然，從一個產品生產商轉型為一個服務提供商，雅昌面臨的挑戰將是顯而易見的。產品的功能往往是單一或單維的，而服務的功能是復合和多維的。產品滿足客戶的需求的一環，而服務面對的往往是一條需求鏈和一個需求系統。雅昌商業模式的轉變，將是對其自身資源和組織、管理能力的巨大挑戰。

　　為了提高業務多元化背景下更趨復雜的組織運營的效率，雅昌已經開發和應用了幾套用于推動工作自動化和加強組織協作性的信息系統。雅昌集團總部信息中心總監指出，從前雅昌面對的是一種單點上的競爭，但是現在市場競爭已經表現為一種綜合競爭形勢，公司的信息化建設還需要系統的規劃和管理。像客戶關系管理、供應鏈管理、ERP、OA等信息管理系統，目前都還在建設階段，很多都還看不到明顯的成果。

　　轉型不是一蹴而就的突變，而是一項長期的漸進的事業。正如萬捷所說：“我做了21年印刷，也還是一種作坊式的管理方式。不管多么大的印刷企業，只是大作坊和小作坊的區別，都是小工廠放大了來做，并沒有解決物流、產業鏈、信息管理等問題。雅昌引進IT業的管理模式能改變多少現在還不好說，但是我相信一定會改變，只是需要時間。”

　　除了相關能力的提升，新商業模式的商業價值的完全實現也還需要探索和發掘。雅昌領導層認為，新業務要實現成規模的盈利，目前面臨的最大瓶頸就是市場的培育，這也需要時間。不過，雅昌藝術網在成立一年之后就已開始盈利，其中的絕大部分收入來自廣告，現在雅昌藝術網每年的廣告收入約為1500萬元，大約占據雅昌每年總體利潤的7%-8%，同時也是雅昌集團人均創利潤最高的部門。