在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，玩具、服裝等我國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)面臨重新洗牌，許多做貼牌生產(chǎn)（OEM）的企業(yè)紛紛落馬，而一些擁有自主品牌和創(chuàng)新能力的企業(yè)卻在風(fēng)浪中脫穎而出。

　　今年10月，號(hào)稱“全球最大玩具代工商之一”的合俊玩具廠倒下了，6500名員工至今還在想辦法追討未發(fā)的工錢(qián)；緊隨其后，百靈達(dá)深圳工廠也倒下了；與合俊規(guī)模相當(dāng)、同樣為美泰、迪士尼等知名品牌代工的中山崇高玩具公司日前也處于困境，不得不縮小生產(chǎn)規(guī)模、裁員甚至拖欠供應(yīng)商貨款。

　　全球玩具五大知名品牌中，合俊是其中三個(gè)品牌（美泰、孩之寶、迪士尼）的制造商；百靈達(dá)國(guó)際控股有限公司，主要從事小家電代工業(yè)務(wù)，面向“歐美、澳洲、中東及東南亞等海外市場(chǎng)”，而深圳寶安的工廠，正是百靈達(dá)的核心資產(chǎn)。合俊玩具廠、中山崇高玩具公司、百靈達(dá)工廠，這幾家香港上市公司，雖然屬于不同的行業(yè)，在背后，卻有著難以忽視的相同運(yùn)作方式———貼牌生產(chǎn)。

　　勞動(dòng)力成本增加、人民幣升值、金融風(fēng)暴帶來(lái)的巨大沖擊已經(jīng)是貼牌企業(yè)面臨的不能承受之重。

　　物競(jìng)天擇，適者生存。不斷改變基因和策略的企業(yè)，才能在困難中重生。著名品牌策劃人王偉星曾在男裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇上提到，這場(chǎng)“金融海嘯”看似虛擬經(jīng)濟(jì)的破滅，實(shí)際上是地球村的物種演變，誰(shuí)能最后活下來(lái)，不在于誰(shuí)最強(qiáng)大或最聰明，而是誰(shuí)更能適應(yīng)環(huán)境變化。

　　“今年市場(chǎng)發(fā)生了很大的變化。”中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)、中華全國(guó)商業(yè)信息中心副主任王耀說(shuō)，這種變化甚至是前所未有的，還呈現(xiàn)三個(gè)主要特點(diǎn)：一是受金融風(fēng)暴影響，高端消費(fèi)受創(chuàng)，奢侈品品牌選擇關(guān)店或提價(jià)；二是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)服裝周期變長(zhǎng)，從月購(gòu)買(mǎi)變成季度購(gòu)買(mǎi)；三是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)更加理性。基于這種變化，中國(guó)做OEM的企業(yè)有必要在發(fā)展戰(zhàn)略上有所調(diào)整。

　　以制鞋產(chǎn)業(yè)為例，這次受影響最大的是中小企業(yè)，尤其是單靠出口貿(mào)易和OEM的企業(yè)。而名牌企業(yè)、有自主品牌的企業(yè)免疫力要強(qiáng)得多。僅以東莞為例，就有上千家制鞋廠因接不到國(guó)外訂單，資金鏈、現(xiàn)金流斷裂而宣告停產(chǎn)關(guān)門(mén)，而這些鞋企共同特點(diǎn)就是以“三來(lái)一補(bǔ)”的加工貿(mào)易為主業(yè)。而李寧、安踏、特步等發(fā)布的訂貨會(huì)資料卻顯示，明年訂單將增長(zhǎng)30%，且價(jià)格上調(diào)10%。由于擁有自主品牌，這些品牌不但未受金融海嘯沖擊，反倒逆勢(shì)上揚(yáng)。預(yù)計(jì)在明年第二季度，訂單量增幅超過(guò)三成，價(jià)格亦上調(diào)一成左右。

　　眾所周知，可口可樂(lè)人最津津樂(lè)道的一句話是：“假如可口可樂(lè)的工廠一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭(zhēng)相給可口可樂(lè)貸款。”這就是品牌的價(jià)值和力量。新鮮出爐的全美洗衣機(jī)市場(chǎng)第三季度報(bào)告顯示，LG滾筒洗衣機(jī)以40.6%的市場(chǎng)銷(xiāo)量份額，連續(xù)第七個(gè)季度蟬聯(lián)美國(guó)市場(chǎng)第一的寶座。在這樣一個(gè)冷得刺骨的經(jīng)濟(jì)寒冬中，LG能夠死死壓住北美市場(chǎng)的“地頭蛇”惠而浦，與其品牌影響力密不可分。同樣，我們的國(guó)有品牌海爾之所以海外投資能成功，關(guān)鍵不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌。

　　以貼牌創(chuàng)業(yè)、以創(chuàng)牌立業(yè)才是企業(yè)發(fā)展的追求。品牌價(jià)值能提高企業(yè)產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度，品牌價(jià)值能提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠實(shí)度；品牌價(jià)值不但能作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，并且在企業(yè)并購(gòu)、品牌轉(zhuǎn)讓的時(shí)候能起到衡量作用。

　　同時(shí)，一個(gè)民族品牌的出現(xiàn)，除了滿足人民心理上對(duì)于民族品牌誕生的需求、獲得民眾的支持外，政府通常都會(huì)對(duì)民族品牌予以一定的支持，包括在稅收、資金、市場(chǎng)準(zhǔn)入方面等，其目的自然是希望通過(guò)消費(fèi)本土品牌產(chǎn)品來(lái)拉動(dòng)巨大的內(nèi)需市場(chǎng)。尤其在目前人民幣升值、金融危機(jī)加劇，造成來(lái)自海外的訂單減少的情況下，我國(guó)內(nèi)需持續(xù)旺盛，內(nèi)銷(xiāo)利潤(rùn)空間超過(guò)外銷(xiāo)。這就讓不少公司出于生存壓力，將原先的外線作戰(zhàn)逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)線作戰(zhàn)。而要在產(chǎn)品上獲得更多的收益，最好的方式就是為它注入品牌要素，并做大這個(gè)品牌的影響力。

　　能不能實(shí)現(xiàn)從“貼牌”到“創(chuàng)牌”的跨越，能不能真正“站在巨人肩上成長(zhǎng)”，眼前的危機(jī)或許就是一個(gè)契機(jī)。

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　　貼牌企業(yè)三級(jí)跳：OEM—ODM—OBM

　　    隨著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)化，工業(yè)生產(chǎn)全球化和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式也在不斷地細(xì)化，做貼牌和做品牌都能發(fā)現(xiàn)其自身位置和價(jià)值，一個(gè)貼牌加工企業(yè)要發(fā)展成為創(chuàng)牌企業(yè)，一般要經(jīng)歷OEM（OriginalEquipmentManufacture）—ODM（Originaldesignmanufacturer）—OBM（ownbrandmanufacturing）戰(zhàn)略過(guò)程。

　　OEM是由委托方設(shè)計(jì)或制定規(guī)格，由被委托方生產(chǎn)；ODM指原始設(shè)計(jì)制造商，由品牌銷(xiāo)售商將生產(chǎn)制造和部分設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)外包生產(chǎn)廠商，生產(chǎn)制造商代原廠設(shè)計(jì)與生產(chǎn)；OBM指擁有自主品牌生產(chǎn)銷(xiāo)售商，企業(yè)擁有自己的品牌，自行完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物流等。

　　OEM和ODM的主要區(qū)別在于前者是由委托方提出產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案，擁有該產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，委托被委托方生產(chǎn)加工該產(chǎn)品，被委托方不得為第三方提供采用該設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；而后者是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都是由生產(chǎn)方自行完成，生產(chǎn)方擁有該產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在產(chǎn)品成型后，被別的企業(yè)（貼牌方）看中，要求配上該企業(yè)（貼牌方）自己品牌來(lái)生產(chǎn)、銷(xiāo)售，或者做一些小改動(dòng)再生產(chǎn)。這樣貼牌方大大減少了自己的研發(fā)時(shí)間，直接利用生產(chǎn)方設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品，貼上自己的品牌來(lái)銷(xiāo)售。

　　OBM要求企業(yè)自己注冊(cè)商標(biāo)開(kāi)拓市場(chǎng)，在發(fā)揮設(shè)計(jì)制造優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，創(chuàng)建自有品牌。OEM企業(yè)要從原來(lái)的生產(chǎn)制造企業(yè)直接完成品牌轉(zhuǎn)型會(huì)遇到非常大的困難，技術(shù)開(kāi)發(fā)、品牌建設(shè)、渠道建立與售后服務(wù)等都會(huì)成為難以跨越的幾道坎。但又不甘于為別人打工，處在產(chǎn)業(yè)鏈底端的狀態(tài)。于是，OEM與OBM并存便成了一種選擇。在專注OEM業(yè)務(wù)的同時(shí)，在業(yè)內(nèi)拓展自己的品牌，提高知名度。例如小天鵝集團(tuán)在為西門(mén)子公司OEM洗碗機(jī)的同時(shí)，也借助西門(mén)子的技術(shù)生產(chǎn)自有品牌的洗碗機(jī)。臺(tái)灣明基在創(chuàng)立品牌的三年，由于要面臨全球一流跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，明基的董事長(zhǎng)李耀也務(wù)實(shí)的選擇了代工作為另一條“戰(zhàn)線”，此舉不僅能讓明基繼續(xù)積累生產(chǎn)和研發(fā)的能力，如明基從事研發(fā)的工程師已經(jīng)達(dá)到了3000多人，也確保了自有品牌建設(shè)過(guò)程中有后備保障。