2008年1月19日，在2007年度“中國優秀CIO”頒獎典禮上，武漢武商集團副總經理王沅聽完前5屆評選主題——“IT的價值”、“CIO的角色與作用”、“IT推動商業變革”、“IT與企業戰略”以及“IT與創新”的回顧后，察覺到本次評選的一個改變——“今年的評選主題里竟然沒有IT！”

　　這的確是一個需要解釋的“意外”。

　　2002年，“中國優秀CIO”評選首次啟動時，基本上參選CIO成功實施一套ERP系統，就能讓評委打一個高分，但是6年后，CIO們早已遠遠超越了最初的評價標準，CIO參與建設的IT系統、IT與企業戰略、創新的關系，已經很難獨立成為評價標準。CIO已經成為企業發展的重要參與者，用一套偏重于考察IT系統的標準顯得不合時宜。

　　根據《IT經理世界》對2007年50名獲獎CIO的問卷調查分析，在5分制的評分問卷中，CIO對“身處復雜的變革環境”有一致的認識，普遍給“產業環境競爭激烈”、“企業處于多變的市場環境”兩項指標打出高分。與之相對應，在對CIO應對變革的緊迫問題中，“應對外部競爭環境”、“利用IT實現企業創新”、“提高IT與業務的融合度”、“支撐業務決策”等5項指標的加權分值均在4分以上，被CIO們視為他們所面對的最大挑戰。

　　對本次評選的這一變化，在頒獎典禮上，現任萬科企業股份公司副總裁，也是唯一一個兩次榮獲“杰出CIO”稱號(2004、2006年度)的陳東鋒說：“現在，一家企業要從普通走向優秀，至少有50%的工作都是CIO的工作。”誰也不能否認，只有在最激烈和動蕩的競爭環境下，才能看出一家企業的應變能力，CIO的價值也會因此“水落石出”。當評選主題不再有IT的時候，IT所承載的各種內涵和延伸價值才得到了真正認可。

　　中國加入WTO已經6個年頭，在這過程中，中國企業完成了一系列史無前例的巨變，大批傳統國企轉變成了現代治理結構的公司，新經濟、高科技產業蓬勃發展，創新商業模式不斷涌現。在全球化的舞臺上，越來越多的中國企業奔赴海外市場，中國企業也開始有了全球坐標。

　　也正是在過去的6年里，隨著國內商業環境不斷激烈演進、市場日益全球化，中國企業普遍進行了大規模的IT投資與建設。但是，當IT系統基本到位后，企業與CIO卻面臨著更多的挑戰——IT系統需要持續優化、需要建立規范的IT管理制度；IT如何與業務進行融合，讓企業先期的IT投資轉化為企業的業務能力和核心競爭力；IT如何快速、全面地支撐企業進行戰略實現、調整乃至轉型。

　　“內外交加”的變革需求已經真實地擺在CIO和企業的面前。在《IT經理世界》記者歷時8個月的實地面訪過程中，幾乎每位參選CIO都對“變革”兩字有種“泰山壓頂”的感覺。細數50位獲獎CIO，我們又發現，盡管壓力和負重逐年增加，但他們前進的步伐并沒有停止，反而日益顯示出了挑戰、適應壓力的勇氣與智慧。更重要的是，我們從他們身上看到了中國企業不斷突破自我的側影。

　　2007年，中國資本市場高歌猛進，金融行業的IT系統承擔了史無前例的壓力，上投摩根基金管理公司經歷了國內基金行業最大規模的IPO。其CIO在交易峰值出現之前，前瞻性地進行了系統擴容，有力支撐了巨額申購，幫助企業應對了市場的爆發性增長。

　　2008年，中國電信行業面臨重新洗牌的格局，這一變化前瞻性地反映在了2007年的CIO評選數據之中，電信企業所面對的3項外部壓力指標是所有行業中最高的(見圖3)。在2007年，3G格局一變再變，移動話費下調、固網艱難轉型，巨大的外部變力刺激國內4大電信運營商如“大象起舞”般地奔跑。從2002年~2007年，國內4大電信運營商為了增加競爭力，紛紛開始不遺于力地推進IT系統的更新換代，企業間的競爭事實上就是他們的IT系統之間的比拼。

　　在秦嶺大山之中的陜西漢中市，那些連越野車都難以到達的山村，無數個放在自行車后座就可以授理業務、打印發票的無線“移動營業廳”，讓農民也享受到高質量移動通信服務成為可能，充分印證了“IT到不了的地方，業務也到不了”。

　　在競爭劇烈的零售行業，當最強勁的對手蘇寧已經通過強大的IT后臺，打造出一個精細化管理的平臺后，國內家電零售業龍頭國美電器集團為了支撐自己的發展，立刻將重心放在了IT系統建設上。如今，用IT復制業務與管理已經成為零售企業是否具備卓越業務能力的重要標準。在IT的杠桿撬動下，零售的競爭優勢已經從以“大規模轟炸粗放式推動”向“精確制導的精細化管理”轉變(見圖4)，企業更看重IT在企業“做大做強”中的價值。

　　1999年，《IT經理世界》的記者曾前往香港采訪當地優秀的CIO，因為當時內地的優秀CIO屈指可數。而8年后，我們再次前往香港，發現內地優秀的CIO與香港CIO已經可以在同一個舞臺上切磋(見圖5)。2007年，香港鐵路公司面對了香港歷史上最大的企業合并，他們將合并所帶來的人員、部門、制度改變與重新安排，最終都落實到了對應的IT系統上。200多個IT系統和業務流程的整合直接決定了這次企業合并的商業目標能否最終實現。而在面對全球賽馬會業務下滑的產業困境時，香港賽馬會利用IT手段開拓海外市場，使得香港賽馬會成為全球賽馬會中第一個業績重新上揚的公司。

　　在最多變的新經濟領域，IT更是成為互聯網公司改變傳統商業的最大變量。淘寶網用龐大而適用的IT系統，為淘寶在2007年完成433億元的交易額，奠定了強大基礎。

　　此外，雖然在6屆“中國優秀CIO”評選中，來自制造行業的CIO比例逐年下降，但當我們前往溫州與閩南地區時，發現那里的民營企業都在忙著投資新的IT系統。中國的制造業經過數輪IT投資與建設后，開始步入新的IT建設周期(見圖6)。

　　事實上，我們從本次評選中感受到的這些仿佛突如其來的變革，本身就是一種進步，只不過這種進步再也不是單純信息技術推動式的直線前進，而是諸多變革因素共同作用下的指數式增長。

　　正因為此，在經歷了“IT的價值”、“CIO的角色與作用”、“IT推動商業變革”、“IT與企業戰略”以及“IT與創新”的洗禮后，很多CIO經歷了一個螺旋式上升的軌跡，回歸到了另一個“原點”——重新面對自己跨出信息化建設第一步時，內心深處的那些問題。中國移動通信集團安徽公司信息系統部副主任張磊當初對IT價值何在的答案是“為了解決業務問題”，而今天他對這個問題的答案顯然和6年前有了很多差別。

　　在有著諸多變量的環境中，大量CIO已經掙脫了技術專家的職業路徑。在頒獎典禮上，陳東鋒與獲獎CIO分享了他多年來在不同行業和企業擔任CIO的感悟，“我讀《世界是平的》這本書時，發現書中所談到的10大驅動因素中，有7個與IT緊密相關，這決定了我們處于一個永遠充滿機會的時代。”作為6屆“中國優秀CIO”評選的評委、中山大學管理學院副院長謝康教授也認為，這樣的機遇其實就存在于CIO的成長的過程中，存在于解除困惑、迎接挑戰的過程中。

　　很顯然，在更復雜的變革中，商業模式、IT和CIO會面臨更為猛烈的挑戰，我們今天所看到的結果也是新的變化的起點。對于本次獲獎的50位優秀CIO而言，在這場需要不斷刷新記錄的“長跑”中，應對變革只是一個開始。(數據統計、分析/汪榮)-

　　從技術負責人到IT與業務的融合者，越來越多的CIO逾越了技術壁壘。

　　海王星辰連鎖藥店公司信息中心信息總監范國偉是位非常重視溝通的CIO。2005年之前，海王星辰處于大規模的IT系統建設和門店擴張時期，他忙里忙外地到處“搞關系”，成為大多數業務部門、門店店長的熟人。在2005年之后，當企業IT應用趨于穩定，他繼續把溝通的活兒當成一份“嚴肅又認真”的工作，“我認識的每一個人，我都可以和他聊上幾句”。

　　如今，各種溝通占去了范國偉1/3的工作精力，他還將1/3的精力用于思考、跟蹤企業的未來業務，他近70%的精力都已經不在IT技術上。“IT永遠是一門技術，我只花30%的時間去了解，而且不一定很精通。”他說。隨著工作側重點的遷移，范國偉的職業角色也發生了很大的轉變。之前，海王星辰的IT是被動型的，企業需要什么、IT就做什么，“這讓我覺得是IT的失職”。2000年，初到海王星辰，范國偉是一名埋頭苦干的IT技術經理，但他很快就發現，只有把自己更多的精力從純粹的IT范疇“解脫”出來，才可以更好地幫助企業實現業務價值。

　　“非IT驅動力”使得海王星辰在2007年以平均1天開1.5家店的速度擴張時，范國偉一手打造的集中信息管理系統，不但有力支撐了這個開店速度，還針對600多萬名活躍會員，進行著精準營銷。范國偉依靠IT技術以外的能力，較好地駕馭了IT這個工具。

　　事實上，“功夫在詩外”的能力越來越成為CIO不可或缺的能力——領導力。當IT基礎設施和應用系統基本到位后，CIO將真正進入業務與IT融合的階段。在這一階段，企業的IT組織需要重新定義，CIO的作用也需要重新明確，范國偉從技術經理脫身而出，但他不再是IT技術負責人，而成為一名管理者，其承擔的管理職責也從IT驅動變成業務驅動。

　　CIO在職責、能力以及內涵上的擴大與躍升，并不是對IT技術本身的弱化，而是更強化CIO還是企業戰略決策的參與者、流程與制度的規劃、創建和執行者，以及IT與業務的融合者。顯然，在市場劇烈變化的時候，CIO各種“非IT能力”的逐漸外化，其所發揮的作用已經明顯大于以往用IT支持業務的階段。發生在CIO群體的這一轉變，在本次獲獎者中比比皆是。

　　排名國內酒店業經營實力第3的金陵飯店股份公司，在面對國內酒店行業受到主流渠道壟斷客源的局面時，運用IT的力量甩掉了主渠道商。金陵飯店首席信息官朱明生在改造飯店旗下各酒店的客源結構時，除了用ERP系統支撐金陵飯店的管理外，還搭建了全球采購網和全球分銷網，通過對上游供應商資源的整合和梳理，使得這家酒店管理集團擁有了管理輸出的有效載體。朱明生的工作不僅代表了金陵的管理實力，同時他也跨出了IT部門的傳統邊際，開始幫助企業進行業務擴張。

　　中國國際旅行社總社的情況與金陵飯店非常相似，其電子商務部總經理郝戈華所管理的電子商務部除了擁有傳統的IT部門職責外，他還要擔負起電子商務網站的經營職責。他通過IT系統整合企業的線上與線下資源，使得客戶在網站上或打電話給呼叫中心咨詢的時候，就可以同時完成預定。這使得電子商務部成為可獨立創造效益的業務部門。

　　朱明生和郝戈華都是直接面對市場競爭的CIO，所以他們對酒店業、旅行社行業或旅游行業的新興商業模式，尤其攜程模式的發展、成敗原因都分析得非常清楚。他們管理的企業后臺部門，已經成為業務部門，盡管他們的職位名稱沒有變化，但職責外延卻在擴大，工作內容有了新變化，對企業的影響也不同以往。最初，需要用IT技術證明自身存在價值的技術部門負責人，日益變成企業體現價值的核心管理者。

　　縱觀“中國優秀CIO”6屆來的評選，細數近300位獲獎CIO，他們所處的外部環境與內部環境在這幾年中發生了巨大變化，這也決定他們的職責、內涵再也不可能只集中在IT運營層面、總是圍著IT系統問題打轉。對他們而言，溝通協調能力、管理能力與業務融合的能力，成為超越技術能力的更重要的能力。這是越來越多非技術出身，而對業務理解較深、有著較高管理能力的管理者加入CIO群體的原因，也是不少曾經優秀的技術部門負責人淡出CIO群體的原因。

　　在本次“中國優秀CIO”頒獎典禮上，滿頭銀發、風度翩翩的香港太平紳士、香港鐵路公司首席信息官賴錫璋先生獲得了本次評選的杰出CIO。他已經在企業信息化領域征戰了40年，戰勝過很多次挑戰。2007年，香港地鐵與九廣鐵路正式啟動合并，賴錫璋迎來了從業40年來的最大挑戰，他又一次突破了自己的職業極限，保證了IT與商業目標的同步實現。他不斷逾越自身的過程，可能將成為不少CIO職業發展中不可避免的路徑。那些目前看似是CIO的發展瓶頸，當你真正實現了逾越，你會發現其實它無非是一張“未捅破的紙”。

　　前幾年，國內企業處于IT大規模投資建設階段，IT的邊界很容易突破，CIO只要憑借努力就可能取得突出成就；而在“后IT建設時代”，CIO想從優秀走向卓越，必須具有開闊的視野、高超的管理能力，才能從技術負責人向真正的管理者靠攏。

　　在本次評選中，我們通過調研也發現，CIO的職責與內涵的變化與他們的職業生涯有著非常緊密的關聯。在本次評選的問卷調查中，有一項指標的分值讓評委們覺得有些意外——在5分制的評分體系中，“破解自身的職業天花板”的分值嚴重偏低，加權平均得分僅有2.68。

　　對于這個分數，我們有3種解讀：CIO群體在經歷五六年來的快速成長，其職責、能力的張力曲線趨于穩定，不再像前幾年那樣處于明顯的上升通道；CIO并不愿意將偏向私人化的職業發展話題置于相對公開的調查中；第三種解讀則提出了一個問題——企業進入“后IT建設時代”，CIO的內涵是否還需要再豐富一些，能力的外延是否還可以進一步延展？那些可以真正逾越技術負責人的CIO，將會不斷給第三種解讀一個突破傳統的答案。-

　　火熱的資本市場給了CIO全新的視野與挑戰。

　　牛市成就CIO

　　潯興拉鏈科技股份有限公司位于從福建晉江到石獅的路邊，僅從外觀看，你很難看出它是國內拉鏈制造企業的龍頭，幾棟矮樓在冬日里顯得灰蒙蒙的，周圍的環境也很荒涼，全是互不搭界的小矮樓。若不是2006年底的上市，潯興拉鏈可能會一直滿足于在國內拉鏈同行中鶴立雞群，可是上市卻改變了它的命運——融資后經濟實力更充足，曾經是家族式管理的潯興拉鏈不僅聘請了職業經理人團隊，還史無前例地大力投入IT，將企業納入規范化管理的軌道。這一切，讓其貌不揚的潯興拉鏈有了站在國際舞臺上應對全球拉鏈龍頭YKK挑戰的底氣。

　　其實，潯興拉鏈只是2006年5月中國牛市啟動以來的一個樣本。潯興拉鏈信息技術部經理陳景雄職業生涯的突破，也是2007年度“中國優秀CIO”獲獎者中22位上市公司CIO的一個代表(見圖7)。

　　上市、進入資本市場讓CIO們在IT資金調度上更加從容，而企業上升到新的平臺后，CIO們也隨之邁向了更高的發展平臺，有了全新的視野。

　　據統計，2007年的中國A股總股本由1.45萬億發展到2.2萬億股，增長了52%；總市值由9萬億元增長到40萬億元，增長了340%。僅2007年，中國A股新增上市公司125家，數量增長約8%。除了選擇在A股上市以外，很多企業還紛紛去香港或美國紐約、納斯達克、新加坡等地上市。2007年的持續牛市，造成了大量企業的上市熱；同時，也讓絕大多數上市公司募集到了相對充裕的資金。值得一提的是，無論是上市幾年的公司，還是新上市的公司，信息化都被企業紛紛提升到更加重要的程度。很多企業的招股說明書或年報，都會著重提到信息系統為企業帶來的價值提升。

　　在牛市環境中成長的CIO們，首先要過的第一道坎是法律合規。中國海王星辰連鎖藥店有限公司于2007年11月在美國紐交所上市，成為中國內地第一家在美國上市的零售企業。其信息中心信息總監范國偉告訴記者，上市是一次大考，他由此集中火力將以前IT建設中不夠規范的地方做好。“以前，下過很多次決心，但是人都是有惰性的，以前做得不夠細致。”去美國上市，企業必須通過薩班斯法案404條款，這些嚴謹的法規令范國偉有了一個由頭去完善以前不盡滿意的IT建設與制度。

　　上市也給信息化建設奠定了物質基礎。海王星辰此次上市募集到3.34億美元(約合24.8億元人民幣)，據其招股書顯示，這筆資金將主要用于公司的有機發展以及行業內收購兼并，加快直營門店開設步伐、強化中央采購系統及配送體系、提升信息技術管理。范國偉介紹，招股書寫得很明白，未來兩年公司會投入1億多元人民幣用于IT建設，完善業務系統。

　　一些已上市的公司在牛市中紛紛增發股票，所募集的資金投向之一就是用于信息化建設，以增強企業競爭力。2007年5月14日，國美電器集團發布公告稱，將通過配股和發行可轉換票據募集資金約65.5億港元，其中約5%，即3億多港元用于更新ERP系統。在國內家電零售業，蘇寧通過ERP打造的管理后臺已經開始發力，在IT的支持下，蘇寧不僅開店速度增快，且被機構投資者一致看好，予以較高評級，其股價也節節走高。國美作為這個行業的龍頭，日漸感受到競爭對手的威脅，而且隨著開店、并購等擴張速度的加快，其對精細化管理的要求也越來越迫切。目前，國美正在使用的ERP系統已經難以適應這只家電大鱷的管理需求，因此募集的資金將用于更換ERP系統。現在，國美信息中心副總監白虹正在緊張的系統選型中。此外，白虹還于2007年6月為國美做了4年的IT規劃，以配合國美的戰略發展。

　　本次獲獎的22位上市公司CIO紛紛表示，牛市令企業的資金實力更雄厚，但是隨著業務發展，企業所面對的管理壓力也越來越大，IT是幫助企業提升管理水平的基石。

　　申能股份有限公司便經歷了這樣的變革。從其近幾年的財報可以看出，申能的利潤保持平均每年10%的增長速度，2006年底的凈利潤達18.01億元，這與申能的管理變革是分不開的。過去，申能對旗下投資企業沒有管理權限，主要借助于規范企業的法人治理結構進行管理。隨著國家電力體制改革，將電廠的管理劃歸為申能管理后，企業的整個管理要求發生了很大變化，它必須對下屬企業的項目建設、生產運行、財務、人事等進行全面管理，這是申能面臨的一個非常大的挑戰。

　　在全面梳理下屬企業的預算、編制、管理流程等之后，申能形成了70多項相應的管理制度，決定用信息化的方式把這些制度推廣下去，并對下屬投資企業實行集團化管理。申能股份總會計師宋雪楓兼任CIO一職，在申能推廣國內發電行業第一個全面的ERP系統，借以實現對下屬企業的管理。ERP除了固化制度之外，還兼具監督工作任務落實、建立相應的責任體制、支持決策層的遠程指揮等職能。以前，分散在申能各下屬企業中的知識和能力，以及重復勞動和重復投資也通過信息系統的知識管理模塊進行協調。宋雪楓認為，ERP可以有效緩解申能整體利潤回報的壓力，令企業整體價值進一步得到提升。-

　　與業務同步，甚至有一些前瞻性，將CIO拉出了被動應對的泥沼。

　　從容應對之術

　　幾年前，北京莊勝崇光百貨商場信息部副部長王進在預產期前兩周，還在公司為一個系統的臨時問題熬夜加班。現在，她已經基本擺脫疲于奔命的工作狀態，從容多了。讓王進從容工作的訣竅是“IT與企業發展同步，甚至有一些前瞻性”。

　　這幾年，莊勝崇光商場由中低端的折扣店，逐漸提升為面向中高端顧客的大型商場，對多層次客戶端管理成為IT系統支撐企業戰略發展的重要目標。隨著企業戰略的轉移，王進逐漸改變了前幾年不斷跟隨業務的推陳出新，進行促銷支持的IT應用模式，轉而專注于IT的整體規劃，以實現企業的信息和數據的集中管理，為商場向顧客進行定向銷售提供有力的支持。

　　從被動到主動、從跟隨到同步或適當前瞻，王進的經歷，很多CIO都碰到過。當企業身處快速變化的經濟與產業環境中，企業的應對之策只能是以變對變。在這種狀態下，如果CIO對企業戰略與業務變化沒有足夠了解，對企業的未來沒有一定的前瞻性判斷，CIO與IT系統都會陷于被動跟隨業務、疲于應對業務需求的“泥沼”中。“如果你只跟著市場與業務走的話，IT的作用頂多發揮一半，因為該它發揮作用的時候，它還在做準備。”國信證券公司首席工程師廖亞濱說。

　　于是，CIO們開始思索變被動為主動的路徑，讓IT儲備既不會超越業務太多，造成投入上的浪費，又能讓IT提前一步到位或與業務儲備一起發力(見圖8)。CIO們再次將目光投在IT規劃上。

　　其實，對CIO而言，IT規劃不是一個新工具。從幾年前開始，制定IT規劃、IT戰略就已經成為衡量CIO能力的重要指標，但那時大多數CIO在企業內部無法得到充分授權與資源，對企業戰略、業務發展了解不夠透徹，制定出來的中長期IT規劃往往僅落在紙面上。有位CIO就曾說：“我們的IT規劃制定完之后，就鎖在我的辦公桌里，3年過去了，我再回頭看這份IT規劃，當年制定的規劃大多沒有實現。”

　　不過，這幾年，隨著企業對IT價值的務實理解，以及CIO能力與視野的拓展，IT規劃日漸成為CIO從容應對變革的重要工具之一。

　　2002年以前，中國電信集團公司難以統計數量的IT系統分散在幾百個電信省公司下屬的本地網中。IT投資隨意、建設方向不明的情況比比皆是。2002年4月，中國電信集團成立了企業信息化部。企業信息化部總監丁震為了改變這種狀況，從2002年開始，從上往下推廣中國電信IT戰略規劃(ITSP)和與之相配套的技術規范(CTG-MBOSS)。這個當年由于要求IT系統集中、管控集中而備受阻力的規劃，終于在隨后的中國電信戰略轉型中顯示出了正確的前瞻性判斷。現在，中國電信的20個省公司不僅有了統一的IT規劃和系統，也有了統一的客戶和服務。丁震經常說：“搞IT就要把握規律。”其實，把握規律的過程，也就是企業戰略與IT戰略對接的過程。

　　這兩年，CIO們在運用IT規劃工具上，在日趨嫻熟的同時，也越來越務實。廖亞濱將IT規劃分成3部分——IT平臺、IT管理、IT策略。“我能規劃的是前兩個，因為它們是相對固定的，有成熟的架構與標準可以借鑒，我可以制定IT平臺與管理在幾年內達到什么目標。”而與企業未來業務聯系最緊密的IT策略，當業務部門還無法清晰勾勒出來之際，CIO不太可能越俎代庖。廖亞濱認為，任何變化都不會在一夕之間發生，它一定有一個萌芽階段，CIO要保持敏銳捕捉變化的能力，而后對變化進行快速應對。動態監控企業的內外部變化，是CIO把握IT策略的有效途徑。

　　CIO要想運用IT規劃，到達運籌帷幄的境地，最終一定要在企業建立超越個人的業務與IT的融合機制。香港鐵路公司首席信息官賴錫璋就推動企業建立起了一個多層次的融合機制，以使得企業戰略與IT規劃最大程度地貼合。在香港鐵路，其IT融合機制的最上層是IT執行委員會，由CIO組織最高管理者和各業務部門的主管組成，在這個IT執行委員會之下是各項目組，他們對應不同的業務部門。賴錫璋在IT部門與業務部門之間，建立起了一個很好的溝通平臺，使得各個項目之間能保持合理溝通，協調項目之間的進度、資源，保證整體投入不會超過企業整體的預算控制。-

　　本次評選啟動同時，我們還對歷屆獲獎CIO進行了回訪，發現他們的職業道路要比預期中更寬闊。

　　他們在哪里

　　從2002年的第一屆“中國優秀CIO”評選到本次評選，共有287位來自中國內地、香港、臺灣地區的優秀CIO獲獎。在啟動2007年度“中國優秀CIO”評選之際，我們也非常希望了解到那些曾經獲獎的CIO們的職業狀況如何、正在面臨哪些新的挑戰、他們又是如何應對的。于是，《IT經理世界》的記者對大部分獲獎者進行了回訪。通過回訪，我們發現，這些優秀的CIO的職業道路要比預期的更為寬闊，CIO們面對的挑戰和機遇也比過去更多。

　　2002年度“中國優秀CIO”陳其偉，原是北京博士倫眼睛護理產品公司電腦部信息管理及技術經理，現任北京華勝天成科技股份公司信息決策支持中心首席信息官。“之前，我的工作經歷大部分是在外企，外企的好處是有規范的管理和清晰的計劃，很多事情按部就班地實施完就可以，各項工作步入正軌后，管理上其實很輕松。”為了尋找更有挑戰性的工作，陳其偉由外企跳槽到本土公司——華勝天成，這是一家高速成長的企業，戰略經常調整，IT也必須快速跟進。在這里，陳其偉找到了挑戰。

　　在回訪中我們發現，不少跨國企業中國區CIO有將民營企業作為自己發展下一站的趨勢。近幾年，國內民營企業快速成長，成為最富活力的一塊土壤，而擁有國際化企業管理經驗的跨國企業CIO也成為這些民企眼中的香餑餑。原寶潔公司大中華區信息與決策解決方案部與全球業務服務事業部總監陳東鋒，在2007年9月，做出了他職業生涯的一次重大選擇——離開工作了16年的寶潔，出任萬科企業股份公司副總裁，重點負責推動萬科集團的流程管理體系建設、信息系統的建立、完善等。萬科的管理水平比有100多年歷史的寶潔公司有不小的差距，但這恰恰帶給他更多的施展空間。

　　此外，還有一些往屆獲獎CIO不再滿足技術負責人的定位，開始尋找更多能夠參與企業決策的機會。現任翔鷺騰龍集團總管理處資訊本部IT副總經理陸佳是2005年度“中國優秀CIO”，當時他是中國石化儀征化纖股份公司信息中心副主任。2006年，他辭去了儀征化纖信息中心主任工作，成為翔鷺的副總經理，專門負責這家新企業的IT籌建工作。陸佳說：“從信息中心主任到副總經理，變化很大，我現在是真正的CIO，直接向董事會報告。”

　　也有一些獲獎CIO選擇了另一條擴大自己價值的路徑——創業。他們依托擔任CIO時對所在行業、企業業務、流程等熟悉的優勢，再憑借積累的人脈關系，開拓自己的事業。2002年度“中國優秀CIO”陳軍，原是上海日立電器公司信息技術部經理，現在自己的創業公司歐俊信息公司擔任部長。他借鑒在日立積累的經驗，為家電行業客戶提供信息管理系統。

　　通過回訪，我們還發現，跨國公司中國區CIO是中國CIO群體中最活躍的一批人，他們的職業變動幾率明顯高于在國企或民營企業中任職的CIO。不過，仍有超過半數的獲獎CIO在原企業中就職，但是他們中的很多人的職位或工作內容也發生了很大的變化。

　　2005年度“中國優秀CIO”獲獎者、中芯國際集成電路制造(上海)公司企業發展中心資深副總裁陳乃勇現在只有一半精力放在IT上，另一半則專注于公司運營。他認為，“當IT步入正軌后，CIO的職能發生轉換是順理成章的，這也取決于CIO的興趣。”這幾年，招商證券股份公司副總經理熊劍濤的主要精力也聚焦在業務上，負責公司的經紀業務。

　　除了職責發生變化外，由于這幾年國內各行業多處于變化的環境中，留在原位的CIO們所面臨的挑戰也越來越多。中國圖書進出口集團公司信息化辦公室主任吳立明就是其中一位。近兩年，圖書行業的價格和服務競爭非常激烈，中圖原有的壟斷優勢逐漸削弱，因此企業對IT的需求已從提升辦公效率等，轉向提高供貨速度、加強對上游供應商的管控能力等方面。目前，吳立明正在進行企業的供應鏈整合，他還創新性地推出了新的服務、發行方式，如數字出版、通過B2B提供圖書信息，來穩固企業的上下游。

　　同樣，廣東省機場管理集團公司計算機信息管理中心主任王金山的部門也正在配合國家產業政策的變化，從集團企業的事業型機制的IT部門向公司化運作方向轉變，這對他既是機遇也是挑戰。2005年初，雅芳拿到了中國第一個直銷牌照，雅芳(中國)公司大中華區信息技術服務部副總裁沙泰國便開始與企業一起向直銷轉型。目前，他已經建立起符合直銷運作體系的IT運營管理系統和有效支持決策的商務智能體系。

　　回訪還讓我們發現，政府、醫療、金融、能源等行業CIO的職業相對穩定。比如金融行業的CIO離開本行業的就很少，主要因為金融行業是IT應用度非常高的行業，業務的專業性也很強，因此要求CIO除了熟悉IT外，還要對業務比較熟悉。而想做到熟悉業務，需要CIO在這個行業沉淀相對長的時間。另外，金融行業相對待遇好、IT應用密集，也是這個群體比較穩定的原因之一。

　　用IT服務社會

　　2007年，香港太平紳士賴錫璋遇到了其40年職業生涯中的最大挑戰，作為新上任的香港鐵路有限公司首席信息官，他必須以IT來支撐香港歷史上最大的企業合并——香港鐵路有限公司與九廣鐵路公司的合并。這個合并涉及共180多億港元的固定資產和幾千名員工的重新安排，以及若干業務流程的重新組合。如果合并順利實現，新港鐵公司將實施新的票價政策，將使香港市民出行票價整體降低10%。此舉將為香港市民每年省下6億元車費，并使他們的出行更為方便、快捷。

　　在過去的1年中，賴錫璋一直為“兩鐵”合并做精準的準備，他為港鐵公司重建了一套IT管制體系，帶領IT部門與各業務部門緊密合作完成業務流程重組，并以IT系統為載體將業務流程和管理方式固化下來。在2007年12月2日“兩鐵”正式合并當日，從凌晨1點到6點的短短5個小時內，賴錫璋調動業務部門和IT部門通力合作，順利完成了18個面向客戶的系統合并，使得香港市民在早上6點搭乘第一班港鐵之前，就可以從網站、呼叫中心等各個渠道得到全新服務。那一天凌晨6點左右，港鐵公司的新網站成功支撐了每小時11萬名乘客同時登錄的點擊量，這是平時的6倍。

　　“兩鐵”合并后，賴錫璋圍繞合并的工作遠遠沒有做完，他還要主持完成兩家公司近200個管理系統的合并與業務流程重組工作；通過IT系統支撐“兩鐵”合并產生預期的規模效應，避免因減少車資、惠及市民而影響對企業股東的回報。據專家測算，待“兩鐵”系統整合全部完成后，港鐵的IT運營費用每年將降低約30%。

　　從1999年賴錫璋加入香港地鐵公司出任信息科技主管以來，他一直負責地鐵公司的信息科技策略及管理。他在香港地鐵內建立了IT管制體系，推動香港地鐵的信息科技應用系統和基建成功蛻變，使這個世界上唯一一個盈利的地鐵公司獲得更有序的內部管理。他以“IT要為企業創造商業價值”的理念，帶領IT部門由成本中心向價值中心轉型，為香港地鐵提供了多個既可自負盈虧，又能方便市民的應用系統。

　　在全新的港鐵公司，賴錫璋也正致力于建設良好的IT管制體系。在“兩鐵”合并過程中，為了保證多個項目同時順利實施，賴錫璋組建了項目群管理辦公室(PMO)，以協調各項目進度和分配資源，并引入業務部門的負責人擔任項目經理，保證IT整合能符合業務流程重組的需要，給“兩鐵”順利合并以有力的支持。

　　在CIO的工作中，賴錫璋一直堅持“IT要為企業創造商業價值”。為所在企業打造一個具有卓越業務價值的IT體系之外，賴錫璋一直沒有停止“用IT服務社會”的腳步。多年來，他活躍在香港各個與IT有關的場合。從1990年開始，他在香港多所大學籌建IT委員會，推動IT教育的發展。賴錫璋在擔任香港電腦協會會長的6年時間里，借助協會的力量推動香港整個商界的IT應用發展。2002年，賴錫璋幫助香港政府啟動了一個公益項目——IT呼叫中心，向全港市民免費提供日常IT咨詢服務。之后，他針對香港在IT上重應用、輕研發的狀況，與李澤鍇合作數碼港項目并擔任董事，幫助數碼港發展為香港的IT技術研發中心。

　　和做一個杰出的CIO相比，“能夠為社會做些事情讓我更開心”。在服務社會的理念之下，賴錫璋從繁忙的工作中撥出很多精力，從事社會和公益工作。他先后在香港政府、大專院校及信息科技專業團體擔任多個職務。現時，他的公益性頭銜也很多，他是香港特區政府優秀人才入境計劃咨詢委員會委員、香港電臺顧問團成員、香港計算機學會首席信息官分部(CIOBoard)主席等，他和這些公益組織一直致力于推動香港的IT發展。多年來，賴錫璋推廣信息科技應用、推動業界專業地位，向政府和公共機構提供信息科技行業的專業意見、促進信息科技專業的發展，以及為本港、內地及區內信息科技機構建立關系。

　　多年來，堅持身體力行地實現“用IT服務社會”，讓賴錫璋贏得了香港業界的尊重。2001年，香港政府為了表彰他對香港IT業的貢獻，授予其太平紳士的稱號，賴錫璋由此成為香港第一位也是目前唯一一位獲此殊榮的CIO。2004年，為表彰賴錫璋對推動信息科技業發展和對工商界及社會各界更廣泛IT應用的貢獻，香港政府特授予他銅紫荊星章。

　　目前，作為香港IT領域的太平紳士，賴錫璋還有一個重要使命——依據香港的新移民計劃，在IT、工業、建筑、工程等領域幫助香港政府選擇和引進人才。此外，賴錫璋還有一個心愿——“我希望推動更多的香港CIO參與社會工作。”-

　　IT掌門人

　　在江蘇電信企業信息化部主任吳岳強的記憶里，他的上級領導——中國電信集團企業信息化部總監丁震博士經常來視察，而且“下飛機就談工作，飯桌上也談，一直到離開”。按照隸屬關系，江蘇電信是中國電信的全資子公司，丁震是吳岳強的上級主管。中國電信在全國有20家子公司，和吳岳強一樣，全國20個省公司的IT主管都是丁震的下屬主管，因此電信行業的人都說，丁震是管理一群CIO的“CIO大哥”。

　　2007年，江蘇電信有兩個出色的管理項目：一個是用IT預測街區新裝寬帶用戶。這個項目上馬后，90%以上的小區用戶要求安裝中國電信寬帶和電話時，江蘇電信在半個月前就可以把網線資源等給用戶準備好；另一個是用IT整合話機供應鏈，實現了零庫存，每年可以節省幾億元話機庫存。吳岳強說，這些難分IT應用還是市場營銷的項目，是這幾年中國電信全國IT厚積薄發的成果，且會越來越多地滲透到中國電信經營管理的各種層面。

　　對于丁震來說，江蘇電信的應用亮點是他心中全國“一盤棋”的1/20。6年前，剛剛完成南北分拆的中國電信集團重新掛牌，丁震也在那時成為這家全球最大的固定電信及寬帶服務提供商的IT掌門人。那時，固網運營商的日子不像如今這么“難過”，但一些國企改制所帶來的深層次問題已經開始暴露——營銷上，基本上沒有“客戶”的概念，也缺乏認識“客戶”的IT系統；在管理上，集團總部—省公司—本地網的模式，形成了各自為政的大小藩屬，造成了嚴重的管理瓶頸。

　　丁震對癥下藥的處方是，建立一套涵蓋經營、管理的全集團IT戰略規劃(ITSP)。這套5年規劃不同于以往中國電信從“手工管理”向“計算機自動化管理”演化的IT建設思路，ITSP從誕生之日起，就把目標鎖定在推動組織機構重組和集團戰略轉型上。

　　事實上，在當時情況下，要預見到5年之后ITSP將成為中國電信集團戰略轉型中不可或缺的力量是極其困難的，因此要憑此去說服各省公司的管理者配合，更是難上加難。“一些省公司的領導都以為我在講笑話，誰又知道5年后，這個規劃會不會成為一堆廢紙？”丁震說。那時，他可以調動的資源很少。2002年，在中國電信集團的第一次企業信息化部全國會議上，企業信息化部就像一個“光桿司令部”，不僅全國20個省公司找不出名稱一樣的部門，且能夠派出與企業信息化“有點兒關系”的部門來參會的，只有11個省公司，還來自于7個部門。

　　丁震的工作就是這樣開始的。他首先成為了一個倡導者，在全國范圍開始“巡回演講”。“他不僅給我們講，也給省公司領導講，誰不明白、誰有疑問，他就給誰講。”廣東電信戰略策劃部副主任劉志軍是2002年參加企業信息化部工作會議的人，“沒見過像他那么堅持不懈的”。

　　從2002年到2004年，丁震給省公司講的“故事”打動了幾乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT隊伍。2004年，隨著中國電信從通信運營商向綜合信息服務提供商轉型的戰略方案提出，ITSP也進入執行階段。2005年，丁震親自帶頭實踐，成為改革執行者。他調任到福建電信，成為主管IT的副總經理。那時，云南、浙江、上海、江蘇和廣東電信也由小規模試點開始轉入大規模實施階段。2008年1月20日，隨著新疆電信最后7個本地網CRM系統實現了省集中，中國電信以客戶為中心的戰略轉型終于跨上了一個新平臺。

　　現在，中國電信20個省公司不僅有了統一的IT規劃和系統，也有了統一的客戶和服務。當初分散在20個省公司下的幾百個本地網IT系統已經被一掃而空。

　　ITSP，這個當年備受阻力的規劃，如今不僅在中國電信戰略轉型中顯示出了超前于變革的正確判斷，也通過切實有效的執行改變了中國電信傳統的管理體系。以前，中國電信各省本地網不僅IT系統是分散的，權力、管理也都是分散的；現在，隨著IT的集中，管控也實現了集中。在2007年集團的工作會議上，中國電信集團總經理王曉初將IT支撐體系納入企業工作重點，IT成為驅動中國電信這只大象起舞的發動機。

　　丁震經常說“搞IT要把握規律”。其實，把握規律的過程，也就是企業戰略與IT戰略對接的過程。6年來，他對ITSP堅持不懈地推行，也為中國電信補上了一塊系統性短板。近一兩年，像江蘇電信用IT做業務經營的例子，在中國電信內部比比皆是，丁震從上往下推廣的ITSP已經成為各省公司“照葫蘆畫瓢”的依據。

　　“未來3年，整個中國電信的IT思路已經很清晰，就是進行聚焦客戶的信息化創新戰略。”2006年，丁震從福建電信回到集團總部后，再次站到了新的起點，他在此將目光投向了未來。-

　　變革先遣兵

　　“金保工程像一場革命，我們就像應對變革的戰士，既要深思熟慮又要快捷應戰。”國家勞動和社會保障部信息辦主任、信息中心主任趙錫銘如此比喻自己的工作。

　　于2002年10月啟動的“金保”工程擔負著支持業務經辦、公共服務、基金監管和宏觀決策4項功能，它從一誕生就擔負著變革的使命。作為“金保”工程的領導者，趙錫銘義不容辭地成了這場變革的先遣兵。

　　由于歷史原因，我國至今很多城市的“五險”——養老、醫療、工傷、失業、生育保險歸屬不同機構管理，各機構的信息化也各自為政，不僅縱向網絡不聯通，即使同城的不同險種間都無法實現數據共享。這也就是說同一個人要投5項保險，就必須和多個部門打交道，且同一人在不同部門的信息未必一致。在這樣的基礎上，想在全國實現數據共享，讓老百姓異地就醫、異地養老等就更難了。“金保”工程要做的就是打破政府部門壁壘，通過統一規劃、統一IT系統，統一社保服務標準、流程，最快速地響應國家的勞動和社會保障新政，讓百姓獲得實惠。

　　趙錫銘之所以稱“金保”工程像一場革命，是因為在推動其實施的過程中，會涉及到大量調整職能、流程改變、利益再分配等問題。IT正是推動這場革命的主要武器，趙錫銘領導的IT團隊自然成為推動變革的先遣部隊。

　　2003年，趙錫銘出任國家勞動和社會保障部信息中心主任。此前，他在勞動保障部規劃財務司當了8年副司長，曾成功制定了中國最早的外資引進后的勞動政策。啟動“金保”工程后，上級領導特意將他這個學過計算機且富于開拓精神、熟悉業務的管理型干部調了過來。

　　對“金保”工程，趙錫銘心中有一個理想目標——實現社會保險5個險種的登記、申報、核定、年檢、稽核等在一個經辦部門、一次性辦理。這將不僅能方便企業、提高經辦效率，且由于信息共享，核定和稽核能互相制約，也將強化內部監控機制，堵住部分參保單位少報、瞞報社會保險繳費基數的漏洞，促進社會保險基金的征收和監管。

　　如此龐大的一個工程肯定需要分步進行。趙錫銘上任后，首先制定了“金保”工程一期規劃和實施方法。他提出的一期主要任務包括建立中央-省-市3級統一的勞動保障數據中心以及相互聯通的3級網絡，并通過在各地應用統一的軟件，支持業務經辦、公共服務、基金監管和宏觀決策4大功能。

　　對趙錫銘來說，社保信息化從分散到統一的過程，可謂一個非常痛苦的過程，它牽涉到職能變化、觀念調整、利益的重新調整，以及大量原始數據的核對。比如天津市為建立符合“金保”工程要求的數據中心，曾集中對全市管理的社保數據進行了檢查、核對、整理。這項工作用了天津市勞動和社會保障局相關技術、業務人員6000多個工作日，足見其工作量之浩繁巨大。

　　“金保”工程要想成功，“首先設計要科學，還要全力以赴地溝通。”趙錫銘說。在勞動和社會保障部信息中心工作的5年時間，大部分跟溝通相關。這幾年，他走訪了國內近1/3的縣級以上城市，推廣構建統一的“金保”工程，解決實際難題。此外，由于“金保”工程是一項全國性工程，因此即使有一個省市沒有完成與中央的數據共享，這項工程的效果就會大打折扣。為了協調各省市齊頭并進，趙錫銘投入了很大精力，他時常親自到各個省市坐陣督促，還利用示范效應，以點帶面，促進金保的全面推進。目前，“金保”的示范城市有102個，已經驗收通過69個，還有33個在等待他們嚴格的考核。

　　從上任那一天起，趙錫銘就沒有把信息化工作看作是純技術工作，而將其定位為一個綜合性管理工作。面對數十億元的預算、涉及全國所有地級以上城市、空前規模的信息化項目，趙錫銘時刻提醒自己：“要讓‘金保’工程經得起歷史考驗、對得起人民”。

　　趙錫銘和他的團隊用5年時間基本完成了“金保”工程的一期，社會效益正在顯現。目前，中央到省市級的網絡已經連通，中央、省、市3級數據中心架構建設過半；預備建設的384個數據中心已經建成200多個，26個省數據中心已經聯接到地市；養老保險85%以上的數據集中到中央，中央可以隨時監控1.5億老年人養老保險的信息；各地市在數據中心建設過程中，對所有養老保險數據進行核對，這項工作使得國務院調整退休人員工資的時間，從3個月變為3天。

　　目前，“金保”工程二期正在進行立項準備，它將實現對各項勞動保障業務、各類服務人群、各類經辦服務網點及各項系統功能的全覆蓋。當二期完成后，全國1.5億農民工的養老、醫療保險回鄉轉移、百姓異地就醫、異地養老等信息處理，將都可通過信息網絡予以支持。-

　　馬會創新者

　　香港賽馬會的資訊科技事務執行總監李惠光大概是中國最“有錢”的CIO了，他手中1年的IT投資額相當于一家大型香港上市公司的全年業績。豐裕的IT投資使得他的工作精彩紛呈——在香港沙田新修的賽馬場里，李惠光的IT部門架設了一座像波音747飛機那么長的顯示屏，使馬迷可以從很遠處就能看到賽馬的實況。

　　這塊打破了吉尼斯世界紀錄的顯示屏，只是李惠光利用IT手段幫助賽馬會改進經營的一個小亮點。最近10年，香港賽馬會面臨著新興電子娛樂業和澳門博彩業的沖擊，與全球其他地方的賽馬會一樣，面臨著行業整體下滑的危機。這幾年，李惠光依靠各種IT系統拓展投注渠道、改進客戶體驗、配合業務海外推廣，幫助香港賽馬會的投注額呈現出上揚趨勢。

　　李惠光認為，IT在提升企業競爭力中可以扮演重要的角色，并擔負起推動企業演變的重任。因此，他要求屬下要主動掌握企業發展脈搏，在業務部門未要求支援之前，便能預計到他們的需要。

　　李惠光管理的香港賽馬會的電腦投注系統和風險管理系統，一直是業內公認的世界級水平。香港賽馬會的每個賽馬日的平均投注額為840萬元人民幣，其中大部分交易集中于開場前5分鐘，因此要求投注系統必須極富彈性，且非常可靠。在李惠光的管理和運營下，香港賽馬會的信息系統可以做到24小時不間斷運作，其系統及網絡準確度達到99.99%。香港賽馬會IT部門自行研發的投注寶，以及開發的手機投注、電腦網上投注、電視投注及電信運財寶等多種投注方式，大受馬迷歡迎。此外，為了吸引年輕人參與賽馬運動，李惠光還發展了互聯網業務，他主持的賽馬會網站是世界第5大訪問量的中文網站。現在，新加入的馬迷們已在網上開了42萬個戶頭，其中有不少是年輕人。為了支持賽馬會的集中交易和計算，李惠光構建了一套功能強大的IT系統，可以支持120萬名會員從不同渠道所進行的投注進行集中計算。它每秒鐘可以處理4200個復雜的交易。

　　李惠光用IT工具為香港賽馬向海外市場擴張奠定了堅實的基礎。2007年，香港賽馬會在美國拉斯維加斯拿下了第一張賽馬經營牌照，李惠光率隊架構的系統使美國的馬迷可以直接投注到香港。這改變了以往香港賽馬會只能通過出售轉播權獲利的情況，不僅擴大了投注額和獎金，增強了對馬迷的吸引力，香港賽馬會因此也可以從這些投注額中獲得收益。

　　李惠光是一位非常善于利用IT促進業務創新的CIO，賽馬會的馬匹診療管理資訊系統便是其中的最佳案例。這個系統由賽馬會自行研發，是一站式的管理資訊系統，它利用輕觸式手提電腦及無線區域網絡，將電腦系統與X光、超聲波、文件影像及存貨系統互相聯接，為獸醫提供即時的馬匹健康及醫療資料。這也是全球首個用于賽馬業的類似系統。

　　這個馬匹診療管理資訊系統除了將馬匹預訂手術設施及開藥程序電腦化、大大減輕了行政工作，還能為馬主及練馬師提供更快及全方位的馬匹資料。新系統能為香港馬會獸醫部每年節省約74.9萬元人民幣的人力成本。這一系統亦將被用于支持2008年奧運及殘奧會的馬術比賽項目。

　　在IT管理上，李惠光盡管手握重金，可以不必像很多CIO那樣為IT投資捉襟見肘，但如何讓IT部門員工了解業務卻成為他面對的一大難題。“這比其他行業的企業要難得多，因為賽馬會嚴禁員工參與賽馬投注，因此對只服務于內部客戶的IT員工來說，理解業務更加困難。”為了幫助本部門員工跨越IT與業務的障礙，李惠光為IT人員專門設計了為期兩周的培訓計劃，讓他們去做投注員、幫馬迷投注，與他們交流，藉此了解業務和客戶的需要。經過兩輪培訓，80多名IT人員如今已經具有較好的業務理念與商業思維。在此之后，IT員工開發了存貨系統處理投注票，還重新排列鍵盤上的按鍵次序，大大改進了投注效率，讓客戶獲得更好的體驗。

　　在此基礎上，李惠光在香港賽馬會內部推行了以“緊密伙伴”為目標的計劃，推動IT部門與業務部門一起為企業創造價值、增加收入、控制成本和管理風險。“現在，IT部門可以跟業務部門一起尋找新的商業機會，我們也知道怎樣從IT方面幫助他們。”

　　李惠光持續對IT的改進與創新，已經在香港賽馬會的業績上顯示出來。除了交給香港政府的博彩稅與企業稅外，香港賽馬會去年的盈余比2006年增長了50%左右，達37億港元。香港賽馬會從其中拿出10多億港元投入香港慈善事業。“我們對這個業績覺得很自豪，更重要的是社會可以從我們的業績增長中受惠。”李惠光說。-

　　淘寶的新路徑

　　你很難用任何實體的商業形態來定義淘寶，百貨商場？ShoppingMall？跳蚤市場？個人集市？都不是，也都是。這個燴雜了多種零售業態的電子商務平臺，這幾年正在以驚人的速度崛起。從2003年創立以來，淘寶快速超過當年國內風頭最健的eBay，在保持5年超過100%的速度增長后，如今它已成為全球第三大電子商務網站，僅次于eBay和Amazon(亞馬遜)。不過，相比于前兩家電子商務網站，淘寶的前景更充滿想象力，因為它在中國，這里享譽全球的中國制造、升級的消費需求，淘寶網上超過eBay、Amazon的活躍用戶讓這種想象更貼近現實。通過服務每天都有層出不窮的買家和賣家，淘寶營造了國內最強勁的網上商圈。2007年，淘寶創下了433億元的交易量，相當于沃爾瑪在華銷售額(150億元)的近3倍。

　　“技術可以深刻影響商業、提升商業價值。”淘寶網產品研發中心副總裁路鵬說。淘寶與沃爾瑪最大的區別在于，其進入門檻低得多。相對沃爾瑪那些令供應商怵頭的苛刻條款，要成為淘寶C2C平臺的賣家，成本和要求低得可以忽略不計。即便是要進入淘寶最近開始招商的B2C商城，條件也僅僅是品牌的擁有者或品牌代理商。

　　2007年6月，路鵬加盟淘寶時，淘寶每天的交易額大概是6千多萬元，而現在淘寶每天的交易額已經突破2億元。在這半年多的時間里，路鵬不僅在淘寶的技術架構設計、優化系統上做了大量工作，為穩定而安全的后臺奠定了堅實基礎；更為重要的是，他憑借在硅谷闖蕩10多年所積累的經驗，以及自己國際化的視野，帶給了淘寶新的方向。

　　路鵬認為，淘寶最寶貴的資源是數據，而通過技術手段對數據進行挖掘和應用，為不同層級的用戶提供增值服務，可以令數據的商業價值最大化，由此淘寶的盈利模式也更加明晰——除了基本收費外，淘寶不但可以收取B2C商家的廣告費，還可以為他們提供個性化的數據分析業務。當淘寶界定了B2C的“B”之后，數據的智能分析變得更有意義。

　　路鵬率領淘寶的技術部門，在后臺構建了強大的技術引擎，因此令前臺買家們在淘寶的購物體驗更加愉悅、充滿趣味。最近，他們新推出的“淘寶猜你喜歡什么”，便是根據消費者的數據進行分析而推出的產品——根據消費者的購物經驗和瀏覽偏好等習慣，數據分析系統將自動分析并記錄他們的消費行為，當其再次登錄淘寶時，系統會在首頁推送他要找的產品。

　　其實，與傳統零售企業比起來，淘寶盡管是個網上零售平臺，但歸根結底它是一家客戶公司，拋開采購、倉儲、物流等繁瑣的零售實務后，淘寶要做的最重要的便是通過對數據的存儲、安全維護、智能挖掘，服務好兩頭客戶——賣家和買家。

　　路鵬深刻地理解到淘寶的商業模式，致力于采用最先進的技術為淘寶的數據護航。在加盟淘寶不到1年里，他每周會對淘寶進行兩次系統升級，而國內其他電子商務交易平臺的系統升級頻率大約為每月1次。

　　對于數據的存儲，路鵬也采用了不同技術策略。目前，淘寶每天都做一次檢查，將3~6個月內不活躍的數據從在線遷移到近線的存儲數據庫里。另外，為了能讓用戶能快速訪問淘寶，路鵬不僅將圖片、商品描述等靜態數據存放于杭州的兩個數據中心，還在上海、天津、杭州、寧波等城市建立了CDN分發點，使用戶可以就近訪問。通過優化后臺數據庫和應用層系統，淘寶可以把動態數據快速呈現給用戶。通過這些技術優化，淘寶得以在交易量越來越大的情況下，保持穩定和快速。

　　此外，路鵬為淘寶帶來的未來可能還在于他將國際最新的技術應用趨勢帶入技術架構設計中。例如開放平臺后的eBay和Amazon，已經通過開放后端程序，讓眾多第三方開發者為其開發應用軟件，圍繞eBay和Amazon形成了一個生態圈。FaceBook的成功更是給了業界一劑強心針，這家成立時間不到2年的社交網站，完全以開放平臺的姿態擁抱大眾，它上面已經有8千多種應用工具。這些都給路鵬全新的啟迪。2008年，他要做的第一件事便是開放淘寶的平臺，鼓勵第三方軟件商為淘寶開發各類應用工具，最終形成以淘寶為核心的生態圈。在路鵬眼里，開放的現實意義則是，不管用戶在任何一個網站或博客訪問淘寶的生態圈，流量必將計入到淘寶。相比那些急于提高訪問流量卻無法將流量轉換為商業價值的網站們，淘寶通過開放平臺而攬擴流量的計劃，其所具有的商業價值更切實可靠，因為這將使中國第一網上商圈的人流量與影響力，呈現幾何數增長。-

　　白虹

　　國美電器集團信息中心副總監

　　2006年底，在永樂家電集團擔任財務中心副總監的白虹，隨著國美并購而擔任國美信息中心副總監。在新的環境里，白虹頂著重重壓力，將永樂信息化建設的經驗帶入到國美，迅速獲得了國美業務部門的認同。他做的第一件事是在“國永”整合中，說服國美的業務部門主管，在分公司的管理上采用永樂的財務系統模式，使得原本需要10多套系統才能完成的操作，只需一套業務系統便能完成，為業務和決策部門帶來諸多方便。這只是“國永”整合中的一個插曲，卻讓國美迅速認同了這個被并購的CIO。在擔綱整合永樂ERP系統的工作期間，白虹不僅將雙方的優秀經驗融合到整合中，還發動國美多個業務部門第一次參與到大型IT項目中，使得ERP整合順利完成。

　　由于從事過財務、IT開發、營銷等工作，白虹深知IT是業務的加速器。他幫助企業財務中心建立的集團財務系統，實現了財務集中，加快了核算和報表速度。進入國美1年多，白虹做得最多的事情便是與業務部門溝通，讓原本與業務疏遠的信息中心變得富有親和力，雙方關系越來越融洽。他制定的國美信息化戰略，第一次讓國美在IT發展上有了藍圖。

　　陳金雄

　　南京軍區福州總醫院計算機中心主任

　　在福州總醫院，即便是上午10點多的就診高峰期，也沒有人在掛號大廳排隊掛號和交費。作為一所展開床位達2200多張的大型綜合性三級甲等醫院，福州總醫院醫療實力雄厚，慕名前來的就診患者絡繹不絕。為了讓更多的患者得到醫治，陳金雄大刀闊斧地對醫院業務流程進行了創新與顛覆，完全基于IT系統之上的診治過程，使得修建時的規劃為門診量100萬人次的醫院，可接待200萬人次。

　　現在，當病人在福州總醫院就診時，只需辦一張預交費的門診“一卡通”，無需掛號即可通過排隊系統在診室排隊就診。就診過程中，醫生通過電腦錄入處方和檢查單，同時也能通過系統知道庫房情況，若遇到缺藥或費用不足時，醫生可以直接修改處方或檢查單，病人在看病的過程中也可以隨時了解費用支出和剩余。另外，陳金雄創新的預交金就診模式與后臺擺藥相結合的模式，在醫生開完處方后，病人可以直接到藥房取藥，而不需要劃價和交費。同樣，對需要檢查治療的病人，醫生開出各種檢查治療單后，病人即可進行檢查和治療，同時刷卡計價，就醫流程得到很大優化。

　　陳景雄

　　福建潯興拉鏈科技股份有限公司

　　信息技術部經理

　　作為僅次于全球拉鏈行業龍頭YKK的拉鏈企業，潯興拉鏈一直致力于將自己納入科學化規范化管理的軌道，向國際同行看齊。2006年，潯興拉鏈在深圳中小企業板上市，這是泉州第一家上市的拉鏈企業。在企業銳意進取的步伐中，陳景雄要完成的使命有兩個：一是要讓IT強勁支撐企業戰略；二是讓這家民營企業的所有員工接受IT。

　　上市后，陳景雄將已經制定的IT規劃隨之跟進為“橫向統一、縱向深化”，以適應企業變革，盡快在企業下屬新的投資公司之間搭建了一個信息傳遞的平臺。如今，“橫向統一”已經順利完成，企業所有部門都在一個OA辦公平臺進行信息傳遞，總部和下屬公司的網站也實現了統一。在“縱向深化”上，2007年上線的ERP系統幫助潯興拉鏈填補了很多管理盲區，更改變了潯興拉鏈手工作業的方式。對陳景雄而言，讓所有員工接受IT是個非常艱巨的工程。陳景雄尋找了很多方法，2007年開始實施ERP后，他堅持每天在企業內網上寫博客，讓所有同事了解項目進度和ERP究竟能給企業帶來什么好處。堅持半年多的寫作、20多萬字的博客，打動了很多同事，使得ERP實施順利起來。

　　陳鷹

　　廈門航空有限公司信息部副總經理

　　2007年12月31日晚，隨著廈航MF8132航班從北京飛抵廈門高崎國際機場，廈航在2007年共運輸飛行15.9萬小時，與2006年比增長14.86%；運輸總架次92824，同比增加14.13%，大幅超額完成了利潤指標并創歷史新高，實現了企業連續第21年盈利。這些年來，廈航屢次獲得代表航空安全最高榮譽的航空安全流動獎杯“金鷹杯”，還屢次獲得航空安全“金雁杯”，兩杯雙雙落戶廈航，創下中國民航界先例。在這背后，是陳鷹率領的IT部門對140多條航線、40多架飛機、6個營運基地的強勁支撐。每一架飛機起飛之前，從負責總體調度的指揮中心，到負責機長、副駕駛等機組調度的飛行員調度、調度空乘人員的旅客服務部、負責飛機運力資源的機務部，再到調配航線的客運部，還有負責地面服務保障的旅客服務部，以及飛機餐飲的配餐部，所有部門無一不是在陳鷹率隊打造的IT平臺上緊密協作，他們共同提升了廈航的飛機準點率。

　　2007年，陳鷹實施的廈航地空數據鏈系統，令其不僅可以與飛行中的飛機進行實時數據通信，還能對這些數據進行深入應用，全面提升運行控制水平。

　　竇林卿

　　山東星火國際教育集團IT部經理

　　提及未來，竇林卿覺得自己很幸運。按照計劃，他手中的IT工具將直接引導企業走向新生的商業模式──“終端+電子圖書庫”——一種互聯網時代的數字出版，星火的生產、銷售方式將隨之而徹底改變。同時，竇林卿負責的IT部門也將不僅為星火的業務部門提供IT支持和服務，還將上升為整個公司的新業務部門，從輔助部門變成主要業務部門。

　　這幾年，國內教育出版行業的激烈競爭給了竇林卿深刻的啟示，從5年前每年的業務都保持增長，一直到現在民營書業的出版公司多如牛毛、價格已經拼到了3折、甚至兩折。在一個變動的行業中，雖然企業規模在不斷壯大，但如果想在競爭中立于不敗之地，原來靠品牌，現在要靠創新。竇林卿用“數字出版”的宏偉計劃，讓星火這家在英語詞匯類教輔圖書擁有金字招牌的民營出版企業有了通向未來的廣闊視野。在未來10年，隨著閱讀終端的多樣化，星火是否擁有強大、可定制的內容產品輸出能力，將決定星火是否能夠達到一個新的高度。而IT能力和CIO的視野，也將決定這家企業是否擁有轉型機會。對竇林卿而言，現在才是應對變革的開始。

　　范國偉

　　中國海王星辰連鎖藥店有限公司信息中心信息總監

　　2007年對于海王星辰連鎖藥店公司而言，是非常重要的一年：11月，它在美國紐約證券交易所上市，成為中國第一家在美國上市的醫藥零售企業；這一年，它以平均1天開1.5家店的速度擴張著，成為國內規模最大的直營連鎖藥店，擁有近2000家藥店、銷售額達到20多億元。

　　在企業擴張的過程中，范國偉逐步整合的集中信息管理系統有力地支撐了快速開店和供應鏈管理。不過，在他看來“做大與做強并不矛盾，但是對IT來講，做強是它更重要的工作”。2005年，范國偉將企業所有藥店的數據集中到了總部，從那時起海王星辰便能做到針對1000多萬名會員中的600多萬名活躍會員，進行精準營銷。例如，當業務部門決定針對會員做慢性病知識普及的營銷活動后，IT部門能很快從會員信息中查找到目標群體，而后用短信通知會員參加活動，“顧客在別的藥店得不到這種服務”。當營銷活動結束后，范國偉可以很快向業務部門提交此次營銷活動所增加的銷售額。企業上市后，范國偉面臨著更大挑戰，他需要在總部集中與分部靈活性之間掌握好平衡，讓分部更好地貼近市場，使總部更優地從市場中提煉精華。

　　高遠

　　招商局物流集團有限公司

　　信息技術部總經理

　　2001年，招商局物流集團在組建階段就認定IT是第三方物流區別于傳統儲運業務的核心競爭力之一。高遠在企業籌建時就到了招商物流，他在對行業的IT應用進行深入調研后，決定在深圳總部建立集中的物流執行信息系統。

　　2005年開始，招商物流將差異化的IT系統成功轉換為競爭優勢，在大部分物流企業只能做到單點作業時，他們就實現了網絡化運輸的業務模式，通過統一的信息系統接收客戶訂單、把它轉入業務系統后，其分布在全國的各分支機構可以立即收到訂單，而后快速將處理結果及時反映到信息系統當中，甚至可以在任何一個業務出據具一格式的運作報告。IT使得招商物流無須協調各分支機構，也不需要不斷確認訂單信息的準確性，效率大大提升。此外，他們還可以通過IT平臺實時向客戶提供貨物的庫存狀態、數量、產品的銷售情況，在途運輸的產品離開倉庫、裝運、中途和到客戶手中的時間等信息。憑借IT優勢，招商物流吸引了不少全球和國內500強客戶，并于2007年躋身招商局集團的10億元子公司的行列。這幾年，在高遠的帶領下，招商物流的IT部門還成功實現了轉型，由單純滿足業務需求的部門，變成提供業務模式推廣的部門。

　　顧躍軍

　　雅戈爾集團股份有限公司

　　集團副總經理

　　在服裝業，沒有一家企業像雅戈爾這樣敢于大手筆投資，建立一體化的產業鏈。從2003年以來，雅戈爾連續4年投資30多億元，在紡織城、服裝城和銷售終端3方面重拳出擊，建立了“紡織-服裝-零售”一體的垂直產業鏈。目前，雅戈爾擁有占地500畝的紡織城、占地400畝的服裝城，以及100多家分公司、400多家自營專賣店、1100多個終端銷售網點。

　　這個龐然大物卻對市場反應不慢反快。如今，顧躍軍打造的IT系統已經延伸到雅戈爾一體化產業鏈的每個環節，從染色、織布到后處理，每個環節的生產計劃都由IT系統安排得井井有條。對于外銷的客戶，則可以通過授權登錄雅戈爾的網站，查詢訂單的執行情況。在制造環節，原本是少款式、大規模生產的流水線也被改造得很靈活，ERP系統能以每周為單位，為每條生產線安排生產計劃。另外，通過IT對銷售終端的管控同樣有力，從庫存到資金流、市場狀況的預測及各區域的調貨，雅戈爾的IT系統為梳理銷售流程、規范銷售終端的管理都奠定了堅實基礎。2007年，雅戈爾服裝銷售額較2006年增長10%以上。

　　關麗

　　四川省投資集團公司信息中心副主任

　　四川省投資集團是四川省政府的主要投資主體、授權的國有資產經營主體和重點建設項目融資主體。作為總資產達600多億元的投資控股公司，投資范圍涉及能源、原材料工業、基礎設施、第三產業等4大核心經營領域，旗下擁有10家全資子公司、控股12家公司，參股多個大中型項目。

　　如何管理這些各行各業的公司和投資項目？在以前，是件麻煩事。這些企業或項目遍布四川各地，有的地處偏遠，要給川投集團匯報材料或開會，路上就得花好幾天。更棘手的是，有的下屬企業出于維護自身的利益，不愿將企業納入到川投集團的信息化管理軌道中。對此，關麗在集團領導的支持下，她和下屬企業開誠布公地剖析管理盲點、通過內部網搭建信息化項目組辦公平臺、進行流程優化、辦公軟件基礎技能等培訓，逐步提升集團所有員工對信息化的關注度。

　　些外，隨著EOSS(川投集團企業支撐執行)平臺的上線，川投的計劃、財務等多種數據源得以集成，業務流程也實現了整合，全面提升了川投集團的執行能力。另外，關麗牽頭實施的全面預算管理系統，以預算為突破口，分層、分級加強了對下屬企業的管控。

　　官沖

　　新東方教育科技集團信息管理部總監

　　新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。企業上市后，官沖面對的挑戰不僅是應對薩班斯法案，更重要的是如何用IT支撐新東方的擴張，實現精細化管理。

　　官沖從2004年開始為企業擴張做IT準備，率領團隊自主研發的管理系統，已經推廣到分布在31個城市的32所學校中。IT系統使得新東方的學員報名后，憑著聽課證便能坐在指定的教室和位置上課；實現了給不同班級排教室、給3000多位老師排課的自動化。這些應用包括很多變量，比如教室的租期多長、如何能將教室的利用率達到最高。而對老師的管理則更為復雜，新東方的老師中有的是新東方自己的師資，有的是短期聘請的，有的則是長期聘請的，每個人的酬勞都不一樣，IT系統可以計算出每堂課的成本。另外，有的老師一天之內要到幾個教學點上課，IT系統在排課時給老師留出路途時間。諸如此類的細節還有很多，官沖一手打造的IT系統令新東方在競爭激烈的語言培訓教育市場保持了競爭力。2007年，官沖優化了網上報名系統，學員可以在網上預定課程、甚至座位，降低了退班率。僅這一項目，就給新東方帶來了4000萬元收入。

　　郝戈華

　　中國國際旅行社總社電子商務部總經理

　　國內的傳統旅行社行業平均利潤率不足1%，既使身為旅行社老大的國旅總社也不例外。2004年，攜程模式迅速崛起，使國旅總社受到啟發，開始進軍利潤率更高的在線旅游運營領域。承擔這個戰略任務的正是郝戈華。作為企業戰略決策的執行人，郝戈華有著清晰的電子商務理念——用IT與互聯網技術，整合傳統旅行社的優勢資源，做旅游的在線運營商。

　　郝戈華利用IT，將國旅總社分立的業務部門統一在電子商務平臺上，將所有的線下業務轉換成為線上產品進行分銷，并借這個過程進行了業務流程的重新梳理，實現了實時交易。國旅的電子商務部還將分銷平臺和后臺ERP系統進行實時聯通，使客戶通過前臺銷售平臺產生的訂單能直接傳遞到后臺各支持系統處理，形成管理閉環。目前，國旅的客人通過網站，可以辦理入境、出境、國內酒店、機票、火車、國際列車、國際游輪、長江游船、簽證等全方位旅游業務。國旅對資源的整合程度，在國內旅行社獨占鰲頭，成為第一個實現咨詢預訂一體化的旅行社。現在，郝戈華開始向各國旅分社推廣這套系統及其承載的管理體系，進而實現整合國旅整個網絡資源的任務。

　　黃敏

　　廣西柳工機械股份有限公司

　　總裁助理、首席信息官

　　廣西柳工在全行業普遍進行國際化擴張的浪潮下，將原本計劃5年實現150億元的戰略目標提速為3年完成，這使得黃敏備感壓力。于是，他迅速將業務流程變革提上日程。在利用統一的IT系統解決了工程機械行業常見的銷售與生產環節矛盾后，黃敏帶領IT部門對企業的業務需求進行了全面而深入的調研，最后將柳工的核心競爭力鎖定在成本控制上，而他的任務就是利用IT手段凸顯企業的核心競爭力。

　　之后，黃敏確定了內部流程變革思路，把原本只供應企業產品的一些關鍵零組件生產部門獨立成配件事業部，既對內供應，也對外銷售，通過規模生產和對外銷售，降低生產成本，使之盡可能轉化為利潤中心。柳工又在IT管理平臺的基礎上，建立了資源共享的公共服務和管控平臺，使信息化平臺成為柳工管理變革的支撐平臺。這個管理平臺最先在生產挖掘機的第二大事業部試運行，令庫存周轉率提高20%。目前，為配合柳工在世界各地收購企業、擴充規模的策略，黃敏利用IT平臺所承載的運營管理標準，使得被收購企業不管來自哪個國家，都能被迅速地納入企業的統一管理體系中。

　　蔣瞳

　　上海浦東發展銀行總行

　　產品開發部總經理

　　上海浦東發展銀行產品開發部的職能是負責浦發銀行所有與IT有關的產品開發，這樣的部門設置與職能定位在國內銀行界不多見。這從組織架構與制度上，更好地保證與促進了銀行業務與IT的互動和融合。這個部門成立于2004年，當時蔣瞳就是負責人。他用3年多的時間，引入虛擬團隊和資源池的理念，讓120多人的團隊高效地保障了浦發銀行所有業務部門對IT的需求，加快了創新性產品與服務的推出周期。

　　在保證浦發銀行現行業務的基礎上，蔣瞳領導團隊進行了諸多創新，其中不少都是國內銀行界的第一：他們建立了全行集中的數據中心，集約化處理所有單據，降低了紙面票據分散處理的業務風險；2007年，浦發還創造性地利用數據倉庫工具，初步搭建起業務智慧平臺。建立在這個平臺上的CRM系統，給浦發銀行的業務部門有甄別地向客戶營銷金融產品提供了切實的可能。蔣瞳從不將自己的工作局限在產品需求的收集與產品的內部交付上，他非常重視與業務部門之間的溝通，他一半精力用在與業務部門打交道上，向他們推銷創新理念、推動業務部門應用系統、學會使用數據創造業務價值。

　　孔祥寧

　　北京長久物流有限公司副總經理

　　在中國汽車行業做第三方物流不是一件容易的事，因為不少整車企業相信只有自己控制物流公司，才能有效降低物流成本。然而長久物流卻成功躋身中國汽車物流企業市場份額前三甲，它之所以能在行業中破冰而出，關鍵在于其低成本的物流運作及透明化專業化的物流管理。支撐這些能力的是其覆蓋整個物流網絡的運輸管理信息系統(TMS)、實時監控車輛運行狀況并能進行線路優化、轉載優化、異常處理的GPS信息系統。通過TMS系統，長久將整車廠下達的運輸定單每天分派到自有或協作運輸車上，并馬上組織裝車、領取路途費等，以便在合適的時候讓合適的車輛抵達合適的地點。它的每輛車上都裝有GPS接收器，可以通過GPS系統24小時監控在途車輛，不僅能及時響應和處理在途突發事件，還能把相關信息及時傳遞給整車廠、經銷商。

　　這種有別于傳統物流公司的經營方法，讓長久贏得了一汽馬自達、奇瑞等19個整車客戶。2007年，它的營業額達到8億元。長久這套具有競爭力的信息化平臺的構建者就是孔祥寧。他除了負責后臺建設外，還負責物流業務，他覺得企業幾乎沒有一項業務能離開信息化獨自運轉。

　　梁嚴

　　大連萬達集團股份有限公司

　　信息中心總經理

　　萬達是國內商業地產行業的領軍企業，在全國近30個城市有70多家分子公司，業務由商業地產領域擴張到百貨、影院、物業等業務領域。梁嚴根據企業跨區域、跨行業發展的需求，用OA、財務、人力等管理系統構建了企業的基礎管理平臺，又在此基礎上集成了不同的業務管理系統，形成國內第一套融入商業地產及相關產業所有業務流程的高度集成的管理系統。這套體系覆蓋了萬達的項目管理、財務管理、營銷、物業等所有業務需求，使從合同簽訂、招標施工、付款審批、合同執行等整個業務流程都能在統一的平臺上管理。

　　根據萬達在業內率先提出的定單式商業地產概念，梁嚴以一體化的管理系統支持企業在同一座商業廣場內，為不同客戶量身打造他們最滿意的店鋪和服務。配合萬達不斷改進的企業文化，梁嚴不斷用信息系統固化企業流程，使之具有更廣泛的適應性，以配合企業不斷進入新的領域、發展新業務。他搭建了全國最大的MSTP多業務平臺廣域專網，使企業高層可以隨時監控到子公司的每一張圖紙。IT幫助萬達大幅降低了出差、開會及異地管理所帶來的成本。

　　梁耀初

　　廣州海格通信集團股份有限公司

　　總經理行政助理

　　中國制造要想獲得全球競爭力，產品質量是回避不了的問題。要想控制好產品質量，企業必須能夠實現從原材料到出廠成品的整個生產過程、每個操作細節的跟蹤與控制。對于大部分中國制造企業來說，這是一項挑戰極大的管理要求。不過，對海格來說，這不再是難題，粱耀初借助條形碼實現了這個管理要求。海格的產品從原材料采購開始，就被貼上條形碼，之后條形碼伴隨產品的整個加工過程。海格的管理系統對整個過程的跟蹤和控制，就是通過掃描每個操作關鍵點的條形碼實現的。在海格，條形碼不僅用來跟蹤產品加工過程，也是管理控制員工的手段，每個員工的工號都以條形碼的形式被掃描進系統。生產線上的員工每次操作前，首先掃描自己的工號，再掃零配件的條碼，完成這道工序時，要再次對相關條形碼信息進行掃描，以保證員工與零配件加工工序一一對應。因此，對最終成品來說，它用了哪個批次的材料、材料什么時候進廠、哪些供應商提供的；整個加工、調試、檢驗過程經手了哪些員工，每個員工操作用了多長時間；過程中出現什么樣的質量問題、怎么修正等，都能被系統詳細記錄。這個信息透明的系統，不僅做到了過程實時控制，也對成品質量實現了過程追溯。

　　廖亞濱

　　國信證券有限責任公司首席工程師

　　從2006年三四月開始，中國股市快速進入牛市，證券行業呈現爆發式增長，而技術瓶頸卻挑戰著不少券商，擴容成為證券CIO一段時間之內的工作重點。廖亞濱憑借對行業的深入了解，從容應對了這個挑戰。“任何變化都不是一夜之間到來的，它從萌芽到成長、成熟，再到衰敗，都有一個過程，在變化的萌芽階段就不能忽視它。”國信證券在2006年5月，對集中交易系統開始做分層的動態監控，分析了當客戶數量增長時，對帶寬、硬件設備、數據庫，甚至供電、空調設備的要求，并制定了相應的警戒值。當市場井噴到來時，廖亞濱用相對成熟的套路，將擴容落實為常規工作。

　　廖亞濱是中國證券業入行最早的CIO之一，也是營業部級證券交易系統的締造者之一。他親身經歷了中國證券市場多年來的起落與幾乎所有的技術應用。一路走來，近幾年他常常回顧與反思中國證券行業的技術發展路徑。這讓他在IT對業務的支持上，秉持敏銳捕捉、快速應對的理念，在保證IT與業務發展保持同步之余，還能對一些涉及企業未來發展的IT應用與趨勢，提前進行實驗與儲備，務實地給企業發展提供恰當的支持與推動。

　　劉乃若

　　華夏基金管理有限公司信息技術部總監

　　華夏基金是國內最大的基金管理公司之一，在2007年這個全民理財年中，華夏基金的基民飛速增長到1000萬，華夏基金成為北京最大的短信SP客戶。客戶服務成為劉乃若需要迫切應對的業務需求，他和IT團隊探索用電子郵件、網站等新的服務渠道，向數量龐大的基民提供了較到位的服務，鞏固了華夏基金在基金市場中的品牌與市場地位。

　　2002年，劉乃若進入基金行業，他經歷了國內基金市場從冷到溫、再到火爆的全部歷程。對企業內外部環境的變化，他有著清醒的認識——“變化才是永遠不變的主題”。幾年的行業浸淫，讓劉乃若形成了一套成熟的IT哲學，他反對簡單地將IT單獨從基金公司的業務中拎出來，覺得IT本身就是基金公司正常業務的一個部分，IT是工作模式和工作內容。他認為，對基金行業而言，IT有兩個最基本價值：第一是可以量化工作，“不僅量化績效考核，更可以量化風險、投資回報率、客戶回報率”；第二是能將投資原則和行為通過圖表、數學模式可視化，形成可重復、可積累的知識。因此，劉乃若希望信息系統能幫助華夏基金將投資文化和服務文化沉淀下來。

　　劉永奇

　　華北電網有限公司副總經理

　　作為中國經營資產總量最大的區域電網公司信息化領導者，劉永奇著眼行業發展與改革趨勢，積極規劃和推動華北電網的企業信息化的進行。隨著電力體制改革的深入，電力企業從壟斷向市場化轉型是大勢所趨。2006年初，華北電網公司進行企業變革，將信息化視為重要手段，其規劃的5E工程即EAI(企業級信息技術集成平臺)、ERP(企業經營管理系統)、EAM(數字化電網生產管理系統)、ECM(客戶管理系統)和EMS/MOS(一體化能量管理/電力市場技術支持系統)，將華北電網運營的所有業務和管理集成到管理信息平臺之上。

　　在華北電網近年確立的戰略發展核心業務500千伏輸電業務上，2006年底上線的500千伏EAM系統，將占企業一半資產以上的所有500千伏輸變電業務管理起來。這些系統中規范有效的數據進而成為業務決策和判斷的基礎。此外，華北電網信息化的一個重要特色是，克服復雜和涉及面廣的困難，五E工程同時啟動、同步實施，這個做法在業內業外都是一個勇敢的嘗試。盡管華北電網不是中國電網行業信息化的先行者，但其規劃的周密，實施的深度、廣度及效果都在業內可圈可點。

　　劉佑興

　　隆鑫工業有限公司企管部副部長

　　隆鑫以70多億元銷售額位列行業第二，它的下一個目標不是造車，而是要為摩托車、汽車、水泵、除草機等各種動力機提供配套的發動機，成為全球最有競爭力的熱動力機制造企業。隆鑫實現這個目標的底氣，來自它被寶馬選定為其歐洲以外摩托車發動機的唯一供應商。負責信息化建設的劉佑興早在為企業的戰略目標“糧草先行”地規劃信息化戰略了，他要打造一個適應國際化發展的整合的集團型信息化平臺。于是，在這個擁有制造隆鑫、勁隆摩托車、發動機、休閑越野車、通機等多個產品的集團里，劉佑興首先解決了標準不統一、信息彼此隔絕的問題。為此，在制定標準、統一信息編碼方面，他用了4年。

　　與寶馬的合作，則為他的信息化提供了高起點的切入點。寶馬對供應商的信息化系統要求很高，寶馬認為產品質量和成本控制都必須由信息系統來支撐，因此，按照寶馬的要求，劉佑興把相關質量體系標準和生產、供應鏈標準等，都以業務流程和操作程序的形式固化到ERP中。從2007年6月開始，構建在這個系統之上的發動機生產基地已開始向寶馬供貨。劉佑興接下來要把這個系統向集團其他制造基地推廣，形成統一平臺。

　　毛祖鐵

　　廣州市廣百股份有限公司信息總監

　　2007年，廣百股份上市后，制定了到2010年銷售額達到80億元的目標。毛祖鐵說：“其中有四五十億元都可以通過信息系統改進現有門店的經營能力實現，其余30億~40億元則主要通過收購其他零售企業和再開新店實現。”因此，廣百股份從首次上市融得的資金中拿出2800萬元用于信息化平臺的升級改造。

　　目前，廣百旗下的精品百貨、超市、電器銷售、物業管理等4大業務都在全面業務管理系統上運作。毛祖鐵在此基礎上，引入了商業智能系統進一步挖掘數據價值，使各門店經理和業務管理人員可以迅速看到經營報表和數據分析，以支持決策。業務部門還能通過與供應商之間的數據交換、對顧客群的數據分析，給出精確的促銷建議，提高毛利率。這個統一管理平臺也是廣百實現快速擴張的“孵化器”。廣百通過實現各大業務系統的數據集中，將所有業務數據都集中在總部進行管理，統一的數據可以被分散在各地的業務部門便利地應用。針對企業的收購擴張戰略，由于毛祖鐵提前進行數據集中并預留了統一的接口，使得當新店的硬件網絡系統到位后，其現有管理信息系統可以在一周之內在新店運行起來。

　　宓平

　　批批吉服飾(上海)有限公司首席信息官

　　2005年10月成立的批批吉服飾(上海)公司(PPG)在兩年的時間內，一舉躍入國內襯衫銷售的前三甲。靠著呼叫中心和電子商務網站，PPG在2007年創造了單日襯衫銷售3萬件的業績。盡管處在國內電子商務的風口浪尖，但是PPG的成名路徑給過剩的中國制造以啟迪——如何在短時間內迅速擴大企業規模？盡管PPG所走的每一步都是在試驗，但是國內蜂擁而上的近30家襯衫網站，無一不是沿著PPG的足跡在前行。

　　PPG的模式是以IT整合產業鏈資源，用輕資產杠桿實現快速增長，它沒有一家門店、沒有一家生產廠，它將自己不擁有的能力全部都外包出去了，用IT來動態調度產業鏈資源。盡管沒有一家實體店，但是PPG獲取的客戶數據更為精確。通過對消費者數據的分析及對市場的預測，PPG再反向匹配生產資源，打造出一條靈活的供應鏈體系。PPG模式的關鍵在于利用信息技術，將價值鏈上不同層級的眾多企業緊密地聚集在一起，形成一條柔韌卻靈活的鏈條。它的角色并不是一個制造商，也不是一個銷售商，而是一個具有話語權的產業鏈組織者。宓平的工作讓企業抓住了核心競爭力——客戶獲取、數據挖掘和信息流通。

　　冉隆晟

　　通威股份有限公司信息中心主任

　　通威是一家以飼料工業為主，同時涉足水產研究、水產養殖及動物保健領域的農業科技型上市公司，也是全球最大的水產飼料生產企業及主要的畜禽飼料生產企業。2006年，通威水產飼料在全國的市場占有率超過18%；主營業務收入達48.26億元，同比增長31.46%。

　　由于飼料行業產品采購量大、運輸成本高等，通威在全國20多個城市建立了60多家分子公司，因此對分公司和各地工廠的管理任務非常艱巨。大學畢業后就到通威工作的冉隆晟，12年來都致力于打造通威的核心業務系統，全公司上下，沒有任何一個業務部門的負責人比他更熟悉整體業務。從飼料研發、生產到銷售，他打造的IT系統深入到每個環節。從2006年開始，糧食漲價給通威帶來了危機，但是冉隆晟打造的IT系統令通威在這幾年的危機中顯得從容和自信。他帶隊研發的內部網絡，已經延伸到通威的所有生產廠，總部能實時監控各種數據，并且可以做到半小時匯總一次。對于原材料成本占銷售額80%多的通威來說，實時而準確的數據令其可以盡快做出價格決策，在風云變幻的市場中擁有靈活的應變能力。

　　阮闖

　　廣東珠江投資有限公司

　　集團信息化辦公室主任

　　作為房地產企業的CIO，阮闖認為，IT應首先為企業解決規范管理的問題。他利用信息系統實現了對珠江投資和合生創展兩家房地產公司的規范管理和有效監控，使得公司近年來從未出現過一起因欠款而產生的負面新聞，在業內塑造了良好的企業形象。

　　阮闖的整個規范管理是從采購部門開始實施的，他利用信息手段幫助采購部門建立起標準化的采購流程，用IT系統實施的清單報價法，使企業的采購過程公正透明、杜絕采購黑洞。因此而實施的有效采購，使企業采購成本降低了約一半。他拋棄了房地產企業傳統的統一財務管理的信息管理模式，提出對房地產項目要實現價值管理，信息系統必須對每個動作需要花多少錢都進行監控和管理，對財務漏洞進行事先防范。針對企業進行規模擴張的管理需求，阮闖利用統一的信息系統支持集團對各地分公司的全集中式管理，將統一管理權限收歸總公司。他建立起了集中服務中心和服務電話、整套的標準化管理體系，使得IT部門可以迅速支持對新公司的統一管理。他在IT部門推行軍事化管理，幫助IT人員樹立服務、安全、保密意識，使得相對成熟的IT管理模式得以有效執行。

　　沈韜

　　北京大學第三醫院信息管理中心主任

　　從早期從事醫學基礎研究和醫學統計工作，轉到信息管理領域，再到現在專注醫療衛生信息化，沈韜成功地跨越了兩道坎，不僅順利突破了醫院信息化向臨床延伸的瓶頸，而且還成功完成了北醫三院整體信息系統的升級改造。

　　沈韜主持完成了北醫三院的信息化規劃并推動其實施，在實施過程中注重將醫院的管理與臨床需求相結合，使醫院的管理信息系統、臨床信息系統及辦公系統的建設得以穩步發展，有效地支持了醫院的日常工作。為了加快醫院信息系統建設，沈韜還重新規劃并優化了就醫流程、細化醫院管理，對現有電子病歷產品進行評估，推動電子病歷建設。他還構建了基于多系統集成的、具備多種權限控制的門診醫生工作站和電子處方系統，規范了醫生的醫療行為。他還創新性地將院內職工和學生的門禁卡與北京市公交一卡通整合，實現了職工或學生的就醫、門禁、圖書借閱、食堂就餐以及充值后乘坐公交車等功能。

　　和許多CIO不同的是，沈韜除了完成醫院信息化建設工作外，還積極參與到各種醫療信息化協會的工作中，參與制定《醫院信息化白皮書》，還積極地擔負起推動全行業信息化進步的責任。

　　沈云明

　　海通證券股份有限公司

　　信息技術管理部總經理

　　在中國證券CIO群體中，沈云明的個人風格非常鮮明。有同行對他的評價是“對一些東西看得比較透，具有果敢的決斷力，要么不做，一旦決定做一件事情，他會全力把事情搞定”。沈云明的這種風格在集中交易系統上表現得淋漓盡致。本世紀初，國內證券行業開始流行構建“大集中”系統。當時，沈云明是“大集中”的領頭反對者，“大集中肯定是發展方向，但當時技術不成熟，尤其是電信通道昂貴且可靠性不夠，通信聯接是大集中的關鍵，一旦通信通道一斷，總部與營業部就失去聯絡了”。出于這個原因，他對行業中流行的大集中果斷地說“不”。2004年，隨著國內通信等技術環境的改善，沈云明覺得搭建集中交易系統的時機成熟了，他于2005年才啟動了集中交易系統。到2007年7月底，海通證券124家營業部全部實現了集中交易，成為國內第一家實現集中交易的大型券商。

　　在沈云明的CIO生涯中，他堅持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不斷拓展自己視野的過程中，他果敢而實用地制定了海通證券的IT策略。“技術只要跟上業務創新的步伐，技術就有生存的價值”，在他眼中，IT的價值最終要體現在企業的盈利能力與風險控制能力上。

　　師冬魁

　　中國聯通通信有限公司漢中分公司總經理

　　對于月均話費在30元以下的用戶占70%的陜西漢中聯通來說，實現可以隨時打印發票的消費需求，并不簡單。漢中市地處漢中盆地，四周被秦嶺山脈所環繞，漢中市區只有一個區，城市人口約為50萬，漢中市其余300多萬居民則分布在10個縣城。可以說，漢中市絕大多數人口都居住在大山里，無論人均話費額，還是地理環境而論，這里都是一個不折不扣的“農村市場”。如果按照傳統服務渠道建設方式，要為大山里一個幾十戶人口的村提供移動通信服務，在各村建立營業廳，實現隨時給當地農民打印發票，不僅要建設價格不菲的光纜，還至少要雇用2名專職人員，并租一間營業廳鋪面，渠道成本相當巨大。但是這卻是當地農民選擇移動通信服務商的基本條件。在越野車都難以到達的山村，如果聯通的服務進不去，農民也無法到縣城來辦理業務。師冬魁把這個業務難題轉化為IT創新的課題。他成功部署了多個放在自行車后座就可以授理業務、打印發票的無線“移動營業廳”。這套系統不僅讓聯通公司在當地擁有了優越的渠道管理方式，讓業務延伸到了光纜拉不到的地方，更讓當地每個農民都有可能享受到高質量的通信服務。

　　史英明

　　南昌江鈴汽車集團發動機有限責任公司

　　信息部長

　　在南昌江鈴汽車集團發動機公司董事長馮辛平看來，中國制造的優勢在于能整合和應用市場內眾多低成本配套資源，因此在2004年創建江鈴發動機公司時，馮辛平決定把產品盡可能細地拆分并外包給配套商去做，企業只做產品組裝和發動機技術研發、品牌經營等。

　　基于這種思路，江鈴發動機建成了一個以發動機為核心產品的供應鏈聯盟。而要獲得供應鏈的整合優勢、成為鏈主，馮辛平認為，江鈴發動機必須具備管理整個供應鏈的能力，比如有效管理眾多供應商并減少供應商之間交易成本；控制供應鏈質量；以供應鏈為競爭單位，實現供應鏈總體成本最低，讓供應鏈的參與方都能盈利等能力。在信息化技術相對成熟的當今，馮辛平認為這些管理能力的獲得已經不是太難的事。于是，企業創建初期就將信息化建設列為首要工作。同樣，在企業初創期就加入的史英明，從上班第一天起，就開始著手為這種業務模式做信息化鋪墊。兩年后，隨著ERP、PDM系統的建立，企業在優化的業務流程和創新的產品研發體系上開始投產。史英明說：“我們要打造汽車發動機領域的‘江鈴模式‘，IT是關鍵”。

　　宋雪楓

　　申能股份有限公司總會計師

　　我國的電力體制改革使電力行業由相對壟斷轉向競爭，再加上近年來煤等原材料漲價，使得申能面臨著巨大的成本壓力。為了不讓成本的上升影響企業對股東的利潤回報，宋雪楓以信息化為工具，支持企業進行管理變革，由一家單純的投資公司開始涉足旗下參股或控股公司的經營和管理。

　　宋雪楓在申能建立起了國內電力行業第一個全面的ERP管理平臺，利用信息化手段，對下屬電廠實現事前、事中、事后的全面預算管理，幫助企業降低成本。他花了兩年時間整理了公司的管理制度，將70多個已成形的制度融入信息化平臺中，由本部向成員企業進行推廣，此舉讓申能本部重新定位了自己的管理職能，對下屬企業按控股比例實施不同的管理模式。通過對下屬企業的集中管理，將原本分散的采購進行了集中管理，提高了采購的議價能力，形成與上游的戰略聯盟，有效進行了成本節省。全面的ERP幫助申能建立了發電企業的運營管理模板，使得核心生產流程實現一體化管理。通過IT系統的支持，申能成功實現了由資本輸出向“資本＋管理”輸出的商業模式轉型，并使利潤水平緊追行業前五大發電企業的水平。

　　唐兆希吳家亮

　　網龍公司副總裁

　　成立于1999年的網龍公司目前是美國市場中最大的中國網游運營商，它于2007年11月在香港聯交所創業板上市。

　　網龍公司有著讓人羨慕的各種娛樂設施——游泳池、攀巖場地、桑拿房等，但這些都不是重點，重要的是網龍公司的員工每天上班都能感受到公司營造出的快樂文化。支撐網龍快樂文化的支點就是唐兆希與吳家亮兩位聯席CIO共同打造的ERP系統。曾做過ERP咨詢顧問的唐兆希負責管理和設計ERP架構，而吳家亮負責技術，用IT去實現唐兆希的管理理念。

　　唐兆希在設計網龍的ERP之初，就做了開放式架構，在系統中加入可以支撐知識管理的模塊。他們從最簡單的工作備忘錄、命令傳遞開始，一步步地上升至今天的維基百科式的知識管理。如今，網龍內部已經完成了員工自主管理的自動化，業務性工作也都通過機器與軟件來解決，“找人辦事請下單”是網龍工作的標準流程。通過ERP系統，處理公事有了標準的模式，避免了由工作交流而可能引發的矛盾，同事之間業務關系也都是由任務驅動的。在快樂為第一要務的ERP之中，網龍公司員工的創造力得到極大激發。

　　王進

　　北京莊勝崇光百貨商場信息部副部長

　　對于王進而言，2007年是充滿挑戰的一年，這一年發生了兩件大事：一是北京叫停商場返券的促銷方式，這使得率先在2004年推出電子返券并獲得大幅度銷售增長的崇光百貨的銷售額開始下滑；另一件事是商場的新館急需一套新的系統和銷售模式，支撐其快速發展。

　　為了應對這些變革，王進把這一年定位為“創新年”，在前臺營銷系統上投入了很大的精力，推出了電子紅包、儲值消費、信貸消費等一系列新的營銷方式，重新吸引顧客。為了加大營銷服務力度，IT部門專門建立起一整套完善的營銷支持服務體系，當每期營銷方案出臺時，信息部會按照事先建立好的業務模型，通過后臺支持系統配合營銷活動；營銷活動結束后，信息部會主動對數據進行跟蹤分析，給業務部門提供出詳細的數據分析及評估報告，為下期營銷起到輔助推動的作用。近幾年，崇光百貨的定位由面向中端的零售折扣商場轉向面向中高端會員服務的商場。為了更好配合這一戰略，王進將商場新館和舊館的系統進行大規模整合，重新梳理了會員體系，將客戶按白金卡、金卡、銀卡會員分級，分別對其提供個性服務。

　　王強

　　北京華油天然氣有限責任公司

　　科技與信息處處長

　　北京華油天然氣公司是中國石油天然氣股份公司的控股子公司，承擔著陜京一線、陜京二線輸氣管道及其配套工程的建設和運營管理任務，保障陜西、山西、河北、北京、天津和山東等地的工業和民用天然氣的供應。作為全國最大的天然氣管網公司，華油天然氣最重要的使命是保持管網系統安全運行，特別是在2008年奧運年，其管網保護責任更為重大。

　　進入華油天然氣工作13年來，王強全程參與了陜京管道設計、施工、投產和運營，并帶隊進行多個大型信息化建設項目，使企業的信息化水平躋身國際一流。2005年，王強實施了面向管道完整性管理的地理信息系統，旨在將總長2000多公里、穿越陜晉京津冀等地質迥異地區的天然氣管道管理起來。它們都深埋在地下，以前的作業方式是通過站場設置人員管理，但在一些自然條件惡劣的地方，數據采集和管網維護很艱難。在兩年多內，王強率隊完成了GIS項目的第二期，通過IT系統，華油天然氣已經實現管線站場所有設施的管理、管道本體的管理和管道周邊環境的管理。對于一些危險情況，華油天然氣可以通過IT系統傳回的實時數據，做到事前預防。

　　王沅

　　武漢武商集團股份有限公司副總經理

　　據調查，目前國內零售行業IT使用普及率達到80%以上，業務基本都是通過IT在管理。但對于零售企業的CIO，當MIS、ERP、POS、門店系統等基本的管理系統到位后，很多人仍“深陷”在“數據準不準、錄入準不準”等具體IT運營層問題上，“IT跟隨業務”的思路將IT和CIO的能力限制在基礎價值的層面。通過結合武商的實際情況，從武商零售業態業務一把手轉到集團CIO的王沅，對比全行業的IT應用發展與沃爾瑪，家樂福等國外零售企業的IT管理思路，將原來從下往上、跟隨式IT策略進行了顛覆，她站在集團高度，自上向下，把IT做成集約化管理的手段。

　　對于2007年銷售額近百億元的武商來說，此舉將已經形成業態集中的IT與管理體系又向前推動了一大步，通過IT讓集團旗下各分散業態的管理成為一盤棋，財務監管、資金管理、多業態協同促銷、VIP客戶管理等都形成了集團層面上的大統一，業務執行力和效果也因此成倍放大。王沅深刻感受到，中國商業零售市場在開放后，競爭不斷加劇，在變革環境中，IT對提升本土商業企業的核心競爭力，具有至關重要的作用。

　　吳維嚴

　　TNT中國大中華區IT總監

　　作為全球速遞4大巨頭之一，TNT在近年的戰略調整中，將中國市場納入其全球最關鍵海外市場，從2004年開始對中國進行大規模投入。在這個進程中，2006年進入TNT大中華區管理委員會的吳維嚴帶領IT部門通過IT給公司帶來差異化競爭優勢，以主動態度應對TNT在中國市場上的全球對手們的激烈挑戰。吳維嚴說：“客戶在選擇TNT時，會將我們出色的IT系統或解決方案作為一個重要因素，這一直是我的工作目標。”TNT曾經努力爭取一個大型汽車行業客戶，當時對手強手林立，吳維嚴帶領IT團隊為客戶設計了一個整合性的供應鏈解決方案，站在客戶角度，通過IT手段，將客戶所有運單信息有效整合，解決了客戶一直頭疼的管理問題，并以此贏得客戶的青睞，使TNT脫穎而出。

　　10年前，吳維嚴還是一位ERP顧問，從那時起，他就意識到，任何IT服務都是由業務需求驅動，反過來講，IT部門應該利用對技術的了解，積極主動滲透進業務，影響業務或引導業務，這才是IT部門比較良性的定位。這也使他領導的TNT大中華區IT部門總是具有主動工作的精神。

　　徐偉

　　上海大學信息化工作辦公室主任

　　各業務部門之間系統林立，信息孤島現象嚴重，這是中國高校信息化的常態。兩年前，剛上任的徐偉決定改變這一狀況，他的目標是讓上海大學轉向全面信息化，IT系統可以實現信息的傳遞、管理支撐和推動的作用，通過IT手段推動學校進行教育改革。

　　之后，徐偉采用聯通各部門的中央數據交換系統實現了這個目標。在此基礎上，整合的一卡通系統，改變了整個學校的管理流程。現在，學生可以用一卡通在計算機中心上網、在圖書館借書；去浴室洗澡和進寢室、實驗室、食堂等都要刷卡，這些部門雖然實施的是無人管理，但自助平臺仍提升了學生對學校的滿意度。徐偉通過與醫院、財務、銀行等系統的對接和數據交換，讓一卡通在校內暢通無阻，在校內“消滅”了現金。對于老師和學校管理者來說，一卡通與數據系統的結合，將學生所有的在校行為都紀錄下來，而中央數據中心通過對這些數據的分析，可以讓老師了解到學生的學習和生活情況，決定應該對他采用什么樣的幫助和管理。上海大學通過系統實施的學分大聯動計劃，使得學生可以自由選課，而學校不用再擔心學生畢業時大量各不相同的學分和學費沒法結算清楚。

　　徐政民

　　康師傅控股有限公司資訊部資深協理

　　總部設在天津的康師傅控股公司在內地主要從事生產和銷售方便面、飲品、糕餅以及相關配套產業的經營。康師傅除了在內地方便面市場占有率高達43.3%，雄踞龍頭外，其茶飲料也是內地第一品牌，市場占有率達到53.6%，果汁飲料的市場占有率也達到17.3%。為什么康師傅的產品并不是最先在市場上推出，卻能取得行業領先地位？這與徐政民幫助康師傅對渠道進行深耕細作分不開。

　　以往，康師傅都是和經銷商直接聯系，再由經銷商將產品分銷到銷售終端。近年來，康師傅開始了渠道精耕的計劃，即康師傅的銷售部門直接到終端了解需求，幫助終端向經銷商訂貨。徐政民打造的IT系統為渠道精耕奠定了堅實基礎，使得企業對經銷商的管理非常精細，對各區域、各層級的經銷商的價格體系和促銷政策都很明了，渠道被納入到有序管理中。為了節省成本，徐政民時常用一些模型告訴經銷商，促銷政策怎么用才能取得最好的收益。

　　除了渠道管理，這些年來，徐政民還組織了康師傅集團100多家公司的ERP等系統上線，為規范化生產和管理也提供了強勁支撐。

　　許志雄

　　上投摩根基金管理有限公司

　　信息技術部總監

　　2007年，在牛市的刺激下，中國基金市場創下了諸多紀錄，其中，10月15日，上投摩根基金公司的首支QDII基金——亞太優勢基金在IPO當日即創下了1000億元的認購規模紀錄。上投摩根的信息系統在那天經歷住了最大峰值考驗。事后，許志雄長舒一口氣，是他在交易峰值出現之前，前瞻性地進行了系統擴容，有力地支撐了這次巨額申購。

　　2003年11月，許志雄進入還在籌建中的上投摩根，公司的外方——JP摩根在IT上積累幾十年所形成的諸多做法與模式，給他提供了很多可以借鑒的經驗。他引入了JP摩根的IT管理模式，在上投摩根建立了規范的IT管理規范，每個應用系統在相應的業務部門都有一個系統擁有者，使業務需求、數據管理、系統變更等都有制度可循。

　　如今，許志雄正在著力打造上投摩根的客戶分級體系。他希望借助這個CRM體系，能通過收集基民的個人投資行為、風險承受能力與投資偏好，公司可以超越與客戶之間簡單的申購、贖回關系，向基民提供有針對性的投資建議。目前，他已經收集上投摩根的直銷客戶的相關數據。

　　薛萬國

　　解放軍總醫院計算機室主任

　　與許多醫院信息化建設采取“拿來”模式不同的是，解放軍總醫院的信息化建設走的是一條“自主”之路。在解放軍總醫院從事信息化工作20年，薛萬國一直扮演著“IT探索者”的角色，他主持并參加了三代信息系統的建設，自主開發的“軍字一號”醫院信息系統在全國超過600家醫院推廣應用。

　　如今，部隊醫院接受的上級撥款大大減少，自負盈虧的壓力使得醫院管理者對信息化的要求不再滿足于提高工作效率的層面，他們希望通過信息化應用，優化醫院管理流程，為醫院開源節流，提高醫療質量出力。這幾年，薛萬國將信息系統覆蓋到醫院的每個業務和管理環節，杜絕孤島現象，將所有信息資源整合在一起，為醫院決策提供依據。現在，院領導通過IT系統可以查看當天實時變化的門診和住院各項信息，還有與歷史數據對比圖供他參考。雖然在信息化方面走在同行前列，但未讓薛萬國的工作變得輕松。2007年，他創新性地實現了在門診掛號中直接讀取二代身份證信息，減輕掛號員的信息錄入量，縮短了患者掛號時間，讓門診掛號處的排隊現象大為改觀。

　　嚴俊

　　中國船舶重工集團公司武昌造船廠

　　副總工程師、技術中心主任

　　在國內最大的現代化綜合性造船企業，嚴俊既是CIO也是CTO，由他負責的200多人的技術中心團隊既負責生產線的研發和建立，同時還肩負全廠信息化項目的規劃與實施的重任。為此，嚴俊領導并組織了CAD、CAM課題組的研發工作，完成了工廠主導產品的全船三維生產設計工作，并且在此基礎上建立了“柔性生產線”。這個項目通過三維數字產品與實際產品的映射關系，重新定義了工作模式的設計，從而在一個生產平臺上能夠生產出各種各樣高技術、高附加值的船舶產品。而柔性化設計又能在生產前針對不同的生產對象進行動態的調節，進行組織體系和流程的自動優化和分工調試，大大降低了生產成本、提高了生產效率，使武昌造船的生產方式達到國內外同行的領先水平。

　　嚴俊還親自帶領技術中心自主開發了信息空間工程項目，這個項目將業務流程重構、系統設計及制度建設同步結合起來，嚴格控制了項目實施周期，并采用IT平臺架構技術及中間件技術，實現多系統間、產品數據庫以及鑄造管理數據庫間的雙向信息交互，解決了信息孤島的問題。

　　姚家立

　　云南錫業集團(控股)有限責任公司

　　總經理助理、規劃發展處處長

　　作為世界第一大錫業集團，云南錫業想成為國際錫市場的價格控制者，這必須要將集團因政令而形成的規模優勢，轉化成真正的管理經營實力。姚家立就是這個管理轉型的執行者，他的目標是通過IT實現云錫的購銷聯動與供應鏈管理，進而直接聯通國際期貨市場。

　　本世紀初，通過“個舊模式”的第一輪整合，云錫集團形成了從找礦、采礦、選礦、冶煉到加工的全產業鏈，其分公司也遍布世界有錫礦的所有國家，成為世界第一大錫企業。為了將規模轉化為效益，云錫集團從2006年開始進入深化整合的第二階段。姚家立為云錫建立了內網全球通系統，使得各業務部門的溝通交流和業務處理都在內網上進行，總部實施的統一管理因此可以跨越國界。為保證企業不受市場價格大幅漲跌的影響、鎖定利潤，姚家立配合集團做出的購銷聯動策略，用IT工具實施對產業鏈上下游的供應鏈管理，了解各分公司的庫存信息，調整生產，保持市場競爭力。在此基礎上，姚家立又引入了市場信息收集與分析信息系統，通過實時收集與分析國際錫原料的價格變化，云錫對生產、銷售與市場可以進行科學而有效的控制。

　　張國元

　　中國金融期貨交易所技術負責人

　　“萬無一失”，是張國元在領銜股指期貨技術籌備工作時接到的軍令。從2006年3月開始負責股指期貨的技術籌備工作后，張國元的時間表變得異常緊張，他既要參與到制定股指期貨技術規范、條例制定中，還要為中金所打造一個足夠強大的IT后臺；另外，他還要對參與股指期貨交易和結算的各會員單位進行技術指導和仿真測試。這么多的工作要做且無前例可參照，從IT平臺的架構到細節，很多地方都需要創新，還要保證股指期貨在推出時能平穩運行。張國元的壓力可想而知。

　　2006年5月，中金所選定NGES作為原型系統。其后1年內，張國元率隊對NGES系統進行了多次改造，支持分層結算、熔斷等創新業務，并優化了系統結構，實現結算擔保金、套期保值等業務功能。2007年5月，股指期貨系統交易所段的全部準備完畢，包括機房、網絡、主機等基礎設施環境，到大容量、高性能的股指期貨交易、結算、會員服務等業務系統，以及建立技術維護隊伍、引入ITIL等。2007年10月，中金所大部分會員的系統建設完畢，股指期貨系統技術籌備正式完成。現在，股指期貨可謂萬事俱備，只欠政策東風了。

　　張磊

　　中國移動通信集團安徽有限公司

　　信息系統部副主任

　　讓企業最高領導和各個經營業務部門的負責人可以像操作實戰沙盤一樣把握和執行業務；讓整個安徽省全網營業人員、支持人員與工程、研發人員可以在一個人氣很高的“網絡社區”里交流和貢獻自身的價值。這是張磊對IT系統應用的理想狀態。這個高標準的理想，其實就是要走完安徽移動IT路徑依賴的最后幾公里——讓企業用BI的“大腦”思考，突破已經覆蓋了生產、銷售、研發的IT系統邊界，加入更多人的因素。2007年，張磊做到了這一點。他認為，事務是以“平衡-打破平衡-保持平衡”的路徑進行螺旋上升發展的，在企業變革中，IT應當適應這種變革，并進而通過IT手段在管理模式、業務模式上促進變革，在變革中迅速捕捉行業發展方向。

　　對于面臨行業重組、新的商務模式變革、企業流程整合等變革要求的安徽移動來說，張磊所采取的應對變革之道是變被動為主動，一方面，通過IT系統為企業的變革提供流程承載工具和信息共享平臺；另一方面，通過IT系統的建設啟發和推動業務和管理部門的發展和變革。

　　章志華

　　浙江中煙工業有限公司信息中心主任

　　章志華曾為IT失眠過。2年前，當兩家不同地域、管理體系迥異的大型煙草企業邁出合并的第一步時，兩套運轉著生產與經營任務的IT系統對接采取了“隔夜割接”式的休克療法，IT系統稍有閃失就是重大的生產事故，那一刻他失眠了。但是，正是他設計的周密的回退措施和日以繼夜的工作，換來了寧波卷煙廠和杭州卷煙廠的營銷、物料、管理和ERP系統的成功對接。2007年11月，浙江中煙工業有限公司掛牌成立的背后，是章志華努力推動從IT系統到機構、人員、財務“四統一”的成果。

　　從工商管理體制開始改革，5年來，國內煙草工業已經從“劃地為牢”的區域壟斷轉變為專賣體制下的激烈市場競爭。在面向全國的煙草工業競爭中，除了品牌因素外，其實就是企業之間的管理水平、供應鏈水平、市場數據分析能力的比拼。現在，浙江中煙工業的整體運作已經建立在一套IT系統、一個組織架構和一套管理機制之上，這讓企業在多變的市場環境中擁有了穩定的管理平臺和先進的營銷手段。章志華說：“技術的實現通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關鍵是機制、模式、體系，還有自己的信心。”

　　趙大川

　　上海醫藥(集團)有限公司財務總監

　　上海醫藥集團是國內最大的制藥企業，業務橫跨醫藥產業的各個環節，包括制造、分銷、零售、進出口等不同業務。2003年，趙大川赴任上海醫藥集團的CFO時，集團下屬有100多個企業，“像一筐鵪鶉蛋，都不大”。身為財務總監，趙大川發現對企業資源進行管理和配置的難度很大，于是他主動攬事上身，希望通過實施ERP系統，幫助他完成財務總監的基本工作。就這樣，他與企業的信息化結下了不解之緣。

　　2004年，趙大川耐心說服企業董事會用IT系統改變“集而不團”的狀況，對管理信息系統立項。之后，趙大川身兼CFO與CIO，在最初沒有多少人支持、沒有多少資源可以調動的情況下，他憑借自身的魄力，以及適合大型國企的獨特推進方法，把握全局，承擔起信息系統的選型、推進等工作。在他的堅持下，上海醫藥集團的ERP系統實現了會計政策、會計科目、會計核算、客戶編碼、物料編碼、參數的六統一。2007年，上海醫藥集團一邊優化集中財務系統，一邊同時在3個事業部實施供應鏈系統。這個階段性的進展使得上海醫藥成為大型國企借助信息系統、推進精細化管理的樣板。趙大川歷經3年，也將中國醫藥制造航母帶入現代管理階段。

　　朱明生

　　金陵飯店股份有限公司首席信息官

　　金陵飯店的電子商務、電子分銷和IT管理平臺在酒店業，可以稱為信息化樣本，也成為企業核心競爭力所在。幾年前，朱明生一手打造了這3大平臺，使金陵飯店在采購、內部管理和渠道擴張方面的管理軟實力高于同類酒店，IT系統也成了金陵飯店進行管理輸出，爭取客戶的重要手段。

　　針對酒店業普遍依賴一兩家主渠道商提供主要客源的被動局面，朱明生發展了電子商務平臺，并將電子分銷平臺與GDS全球分銷網對接，這等于與全球50萬家旅行社簽訂了訂房合作協議，從而為酒店吸引來了更多的客源。另外，朱明生還開發了靈活的會員系統，幫助酒店發展、經營會員，通過系統改進的服務和優惠政策，引導客戶形成對金陵飯店的品牌認知感。他還一手主導了會員系統與銀行的會員系統對接，從中為金陵飯店挖掘更多的新會員。朱明生用包括中央預訂系統、會員系統、網站、呼叫中心在內的全球分銷平臺，使金陵飯店沖淡了單一主流渠道商的影響力，從而擁有多樣化、更健康的渠道結構，任何一家渠道商的退出都不會對飯店經營造成影響。金陵飯店因此進入發展快車道，其旗下代業主管理的酒店最高已擁有75%的年入住率。

　　2007年度“中國優秀CIO”

　　評選評審委員會

　　★葛程遠

　　信息產業部電子科技情報研究所所長

　　計算機世界傳媒集團董事長

　　★JohnGantz

　　IDC全球首席研究官

　　★陳梅

　　計算機世界傳媒集團總裁

　　★謝康博士

　　中山大學管理學院副院長/教授

　　★潘辛平

　　中科院研究生院金融科研研究所中心主任

　　★KittyFoK

　　IDC亞太區副總裁

　　★郭昕

　　IDC中國總裁

　　★劉湘明

　　《IT經理世界》出版人兼總編輯

　　★萬寧

　　IDC中國副總經理

　　評選標準與過程

　　本屆“中國優秀CIO”評選的主題為“應對變革”，自2007年6月正式啟動，共吸引了來自中國內地、香港和臺灣3地不同企業和機構的1809位CIO參加。評委通過對來自制造、金融、電信、零售、醫療、物流等行業CIO所提交的問卷進行評分，評價體系涉及候選CIO所在企業的外部環境變化、內部變革、IT管理與應用的變革，以及CIO自身職業發展的突破。

　　在評選主題和標準的框架下，由各界專家組成的評審委員會以認真科學的態度，在充分聽取企業界、IT界及學術界意見的基礎上，對參選CIO進行了詳細的研究和討論，初步評議出200多人的候選者名單。而后，《IT經理世界》的記者在近8個月的時間里，足跡遍布全國30多個城市，對候選CIO進行逐一面訪。在候選者積極的配合下，我們收集到翔實而深入的調查數據及候選者信息，最后匯總上交評委，由評審委員會最終確定了50名2007年度“中國優秀CIO”、5位杰出CIO。

　　來源：《IT經理世界》雜志