“梁”山好漢

　　九人董事會是現在三一集團的最高決策層。三一團隊獨有的創業文化恐怕也是三一“重基因”之一

　　文 | 本刊記者 劉濤

　　今年52歲的梁穩根有三個習慣保持了十幾年，雨中散步、爬岳麓山和早餐會。爬山和開會都是和兄弟，或者說是和董事們一起的，只有散步是他一人獨享。

　　九人董事會是現在三一集團的最高決策層。這個九人團隊最早的組合是“梁袁毛唐”，這個稱呼是梁穩根、袁金華、毛中吾、唐修國姓氏的組合。二十多年前，這四人曾在一個山頭上，焚香、磕頭，刺破中指寫下誓書“為中華民族的騰飛，自愿結為兄弟。如違誓言，不兄弟相待，愿遭天打雷劈……”后來，他們一起辭去在國企里的鐵飯碗，創辦起焊接材料廠。

　　隨后在三一的發展過程中，王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章等五人又陸續加入。1998年以后，“梁家軍”齊齊聚首重工。今年45歲的唐修國因為注重細節、柔和內斂，不論是在三一發家地漣源還是在后來三一總部長沙都扮演“內當家”的角色。他與有著大氣魄、大思路的向文波年齡相仿，性格互補，分列三一集團的二號、三號人物。王佐春、毛中吾、袁金華則逐漸在上海、昆山、沈陽找到了新戰場，從集團里分管一攤的董事成長為能帶兵打硬仗的將軍。

　　早餐會是頗有水泊梁山聚義堂氛圍的議事場所。梁穩根在愛晚亭附近租了一幢白色幾十平米大的房子，里面既是他的書房，也是他和董事商量重大事情的地方，比如三一要做中國股權分置改革的第一家就是在那兒拍板決定的。中證萬融投資公司董事長趙炳賢曾經受邀參加過這樣的會議，梁穩根說趙去了之后很震驚，說從來沒見過哪家企業這么開會的，董事們以各種方式爭吵、質疑，每個人都冒汗，誰都可以打斷梁穩根的講話。

　　梁穩根以兄弟相待的這八名董事，都生長在農村，自小家境貧苦，只有袁金華一人的老家不是湖南，但他和所有人一樣有著湖南人的急性子，說話直而沖。梁穩根是所有人尊重的兄長。對眾人，他經常給予一對一的支持，做兄弟的后臺和底氣。

　　八名董事中，向文波敢言、善言，有三一的“名片”之稱。梁穩根喜歡把向文波推到前臺，并稱后者是三一的戰略第一人。向的確是三一集團中最先與梁穩根在進軍工程制造的戰略上取得一致的人。自2006年在新浪開博以來，他的博客點擊率已達320多萬，他無所顧忌地在上面大談中國式教育如何十惡不赦、把徐工賣給凱雷是違法、是賣國等敏感事件，“如果不說，我會憋死”是他的口頭禪。表面上，梁穩根對向文波的態度是，他要怎么說就怎么說。其實經常是向文波以宏大氣勢說的，正是梁穩根心中激蕩澎湃想的。在“凱雷徐工”事件上，梁穩根堅決主張向文波在博客上大書特書：“文波同志是一個黨員，又是業內人事，又知道這個事兒。知情不報，與見死不救同罪。”2005年3月，在股權分置改革問題上，趙想章覺得情勢復雜，對三一要不要積極去做有些猶豫。梁穩根在聽了他的匯報后說，這是一件很好的事，你可以積極地去推動。梁穩根本人還給國家高層寫信，陳述股權分置改革如何勢在必行。當資本市場對三一的股改方案一片罵聲，三一內部覺得捅了一個馬蜂窩，走進一個沼澤地的時候，梁穩根始終保持輕松快樂的心態，告訴大家要堅信三一能過關。

　　對于錢財，梁穩根很慷慨。1994年，梁穩根召集駐守在漣源和長沙兩處的兄弟在長沙的瀟湘城賓館開了個會，明晰兩個公司的產權，這也是他們創業近十年來第一次討論“分家產”的問題。當時易小剛、趙想章還沒有加盟，據向文波、唐修國、王佐春回憶，從梁穩根宣布方案到通過，10分鐘都沒用。梁穩根的方案是，漣源材料廠的股權，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%；長沙三一當時還是負資產，梁穩根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。“沒人提出異議，大家覺得梁總即使在漣源材料廠占50%都不為過。他不計較漣源廠的利益，長沙這塊就更沒人計較了。”唐修國、王佐春均如此說道。后來，易小剛加盟，梁穩根從自己的股份中拿出了2%給易。2007年，負責財務與投資的三一集團副總裁趙想章，通過一系列資本運作，為三一集團貢獻了近20個億的利潤，被提拔為董事，握有集團的部分股權。

　　不過，董事們手中的股權不能自由支配，他們內部對股權的轉讓、出售有嚴格的限制，任何人不能自作主張，處理自己的股份。梁穩根不愿意看到早年的創業者坐享分紅，失去斗志。近年來，他把王佐春、袁金華、毛中吾分別派到上海、昆山和沈陽，讓他們獨當一面，重燃斗志，并許諾有的業務板塊可以獨立上市，繼續做大。

　　牛文文：重基因

　　http://www.sina.com.cn 2008年03月28日 16:42 《中國企業家》雜志

　　這種“重基因”，不只是三一重工(34.28,-1.16,-3.27%,吧)一家身上有，也不只在重工業企業里有

　　文 | 牛文文

　　一種你找尋多時卻說不清它究竟是什么的東西，假如有一天突然出現在你面前，會是什么感覺？2008年2月17日，在三一重工長沙廠區露天擺放的一長溜混凝土泵車前，我突然發現自己就處在這樣一種感覺之中。

　　從2004年起，出于對統治中國企業界近30年的“引進模仿、大批量、低價格、低附加值”商業哲學的擔憂，我們開始尋找另外一種完全不同的商業基因。我們想象，它應該建立在這樣的基礎上：打破了“技術恐懼癥”，敢于善于自主研發；超越規模偏好，不需要做到產量世界第一就能生存發展；敢于給自己的產品定高價，敢于“多賣三五塊”，不靠價格戰獲得競爭力；最終，它能夠有余力為員工為社會做更多，能夠消化社會成本不斷上漲的壓力。

　　在三一，我們好象看到了這樣的基因：

　　它的最暢銷的主力產品，年產不過1500臺(注意，單位不是萬臺或百萬臺)；

　　單臺價格大多在二百萬元以上，而且能夠在國內外激烈的市場競爭中堅持不大幅快速降價(注意，產品周期和價格壽命不是恐怖的18個月)；

　　承載三一泵送臂的載重汽車全是奔馳、沃爾沃等進口品牌，但它們全是作為泵機的“低附加值配件”搭售給客戶的(注意，進口的部件不再是賴以產生最大價值的核心部件)；

　　三一的核心技術，是“忘卻國外技術”之后建立起的另外一套自主技術(注意，它不需要用市場換技術，不需要亦步亦趨跟在國外的“先進技術”屁股后面不斷引進)；

　　靠這些產品和技術，三一重工2007年135億的銷售額，就產生了40多億的利潤，單是主營業務利潤率就達20%多(注意，這樣三一員工的薪酬才能在長沙高得令同行側目)。

　　經過認真比較，我們把它命名為“重基因”，以區別于那種彌漫在家電、IT等產業的可怕的“輕基因”。實際上，這種“重基因”，不只是三一重工一家身上有，也不只在重工業企業里有。2004年以來，我們先后在劉永行、沈文榮、譚旭光、王傳福等企業家身上，也看到過似曾相識的基因。但的確，它在三一重工和梁穩根身上體現得最為直觀、最是震撼，才讓我們產生了“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的感覺。

　　希望“重基因”不止是我們的一種感覺，而會成為一種潮流，引領中國企業走向下一個30年。

　　來源：中國企業家