“如果降低員工薪酬福利，往往會導致員工敬業度降低；但是相反，提高薪酬福利卻不一定能夠帶來敬業度的顯著改善。”

　　“就給我這點錢，還整天受人白眼，讓我努力為老板干活，可能嗎？”經常會有員工發出這樣或那樣的抱怨。而伴隨著中國經濟進一步的市場化，員工跳槽、人員流動越來越頻繁，與此同時，員工消極怠工、遲到早退、工作沒有激情、工作中溝通受阻、管理失效等現象在企業中都不同程度地存在。所有這些現象都在指向一種懷疑：員工難道越來越不敬業了嗎？

　　敬業不是“鞠躬盡瘁”

　　記者：這次調查得出了哪些結論？

　　鮑明剛（中國人力資源開發網培訓發展部總監）：調查結論顯示，不同地域、性別、工作年限、學歷、企業性質等因素對員工敬業度的影響相對較小；而不同職位、職業、行業等因素對員工敬業度的影響相對較大。

　　性別差異對員工敬業度的影響最小，并不是“男員工比女員工更敬業”；區域差異對員工敬業的影響雖然不顯著，但仍可以看出這樣一個趨勢：經濟越發達的地區，員工越敬業；職位越高的員工，敬業度也越高；從事不同職業的員工敬業度差別較大，其中金融業的員工敬業度最高，而政府機關或企事業單位的員工敬業度最低，這是一個很有意思的結論。

　　記者：敬業指數是一種什么樣的概念？

　　鮑明剛：敬業方面的研究最早起源于美國，一些美國學者注意到之前普遍流行的對企業員工滿意度的調查存在很大不足。比較普遍地存在這樣一些現象：令員工滿意的企業不一定是優秀的企業；讓員工滿意的企業不一定能使員工努力工作等等。

　　由此，引起了許多學者對員工工作內在驅力的研究，許多研究者都支持這樣的觀點：工作有挑戰性、有成就感、工作被贊賞、感覺被需要、被重視、有更好的職業發展機會等能在更大程度上激勵員工努力工作。尤其是在知識就是財富的時代，企業的核心競爭力越來越多地體現在人才上。吸引、留住人才是保證持續增強企業核心競爭力的基礎，而如何激勵人才，合理利用、開發人才才是增加企業競爭力的關鍵。這個用來衡量的重要指標之一就是：員工的敬業度。

　　記者：“敬業”與我們平常所說的“愛崗敬業”、“鞠躬盡瘁”等，有什么相同和不同的地方？

　　鮑明剛：相同之處在于，二者都是對于人們對某種角色的投入程度的一種衡量。不同在于，敬業度是一個專業名詞，有更多的內涵，重點是針對人們對于工作和企業本身的認可程度與投入程度，它本身并不包含更多的道德色彩在里面，其更多的動因在于企業而非員工個人的內在思想境界。

　　記者：敬業指數是怎樣測量出來的？

　　鮑明剛：本次調查的敬業度指數在參照目前國際通行的敬業度測量方法基礎之上，進行優化調整設計，圍繞滿意度、忠誠度、奉獻度等12個因素進行測量。

　　記者：是通過哪些方式進行調查的？

　　鮑明剛：我們對調查對象的選擇采取網上調查、電話邀請等方式，并對調查數據采取5％的電話復核。

　　記者：那么怎樣保證這次調查的客觀、公正、真實、科學？

　　鮑明剛：整個調查我們完全以第三方身份進行，其中不包含任何商業性的目的和用途。

　　我們利用中國人力資源開發網的專業會員優勢，以保障數據來源的真實可靠。從樣本規模角度，本次調查約有近千人參與，有效數據800份，相對于其他同類研究，在規模和質量上都是本次報告科學性的重要基礎。

　　記者：調查和研究敬業指數意義何在？

　　鮑明剛：目前大量研究已經證明，員工敬業度和企業競爭力之間存在非常密切的關系，員工非常敬業的企業較之員工敬業一般的企業在經濟效益方面有明顯的優勢。所以，提高員工敬業度對于提高企業競爭能力具有非常重要的意義。

　　另外，敬業度還和企業的許多方面有重要聯系，比如在人才流動上，有研究表明：敬業度高的員工忠誠度也高，所以這樣的企業人才流動率普遍偏低，企業的人才發展整體比較穩定，這有利于企業的正常發展。

　　此外，敬業度還能很有效地反映一個企業的整體氛圍，如果一個企業的員工對企業根本沒有信心，整天想著跳槽，這樣的企業氛圍肯定不好，肯定影響企業正常的生產和經營活動。

　　收入越高就越敬業嗎

　　記者：都存在哪些決定員工敬業態度的因素？

　　鮑明剛：影響員工敬業度的因素是多方面的，不同類型的企業不完全一樣，從總體上來看，主要包括成長機會、工作成就感、工作氛圍、企業發展前景、薪酬福利等。

　　記者：是不是收入比較高、待遇比較好的員工敬業度也比較高？

　　鮑明剛：也不完全是。相對而言，成就感、工作氛圍、成長機會等內在驅動因素的影響更加顯著。薪酬福利更多地起到的是一種保障作用，也就是說，如果降低員工薪酬福利，往往會導致員工敬業度降低，但是相反，提高薪酬福利卻不一定能夠帶來敬業度的顯著改善。

　　記者：是否企業效益越好，員工越敬業？

　　鮑明剛：企業效益和員工敬業度的關系，在本次分析中主要通過員工對企業前景的預期進行分析，結果表明，員工對企業前景的預期和敬業度之間具有比較高的相關性。基本上可以這么說，企業效益越好，員工越敬業。

　　記者：一個人在一個單位工作時間的長短，對敬業態度有影響嗎？說實話，大概很多人都不敢保證自己每一年、每個月、每一天都兢兢業業吧？

　　鮑明剛：是的。一般來講，人們在職場生涯會具有一定的工作倦怠周期性，具體的倦怠周期需要不同崗位類型確定。比如在我們的調查結果中，工作前三年敬業指數逐步下降，第四、五年指數先升后降，年限到6至9年、10至15年時，指數逐步上升，并保持在一定的位置，相對穩定。工作年限16年以上的，敬業指數急劇下降。

　　記者：作為掌握大量信息資源的調查者，能否給企業一些建議？比如，什么樣的人最容易敬業，什么樣的人最可能為企業帶來更多效益？

　　鮑明剛：當然，我們在選擇人才的時候，也可以考慮以下因素：首先看員工的生活態度，一般來說，生活態度積極的人相對更容易敬業。

　　另外，要看員工本人對自己的職業規劃和偏好，員工對工作本身而非其外在待遇因素感興趣，越容易敬業。總之，具有較高的敬業度、個人職業規劃與企業需求比較一致的人更容易為企業產生較高的經濟效益。

　　企業應提供良好發展空間

　　記者：提高員工的敬業度無疑會使企業和員工得到“雙贏”，那么，是否雙方都應該努力改變現狀，提高自己？

　　鮑明剛：在提高員工敬業度方面，我們建議：不應該把重點放在員工身上，而是更多地需要從企業自身尋找解決方案。

　　事實上我們這次調查更為注重企業的主動性，強調企業對個體的影響力，而這些影響力更多是體現在硬性的指標之上，比如：薪酬、福利、工作環境等。這些方面基本上可以看作是基礎性的要求。一般來說，優厚的薪酬、良好的福利、舒適的工作環境等是保證員工具備努力工作的可能，而如果是想全面激勵員工努力工作，只做到這些是遠遠不夠的。

　　記者：企業應該怎么做才能更多地留住人才？不同的員工該采用哪些激勵措施？

　　鮑明剛：吸引留住人才需要從多種角度入手，比如為員工提供好的事業機會和成長空間、良好的工作氛圍和團隊文化、具有一定競爭力的薪酬福利待遇等。對于不同類型員工，不同的激勵措施的效果也不一樣，對于具有積極生活態度的人和工作年限較短的人，良好的事業機會、成長空間更加重要；對于生活態度不很積極、工作年限較長并且職業發展比較平滑的員工，薪酬福利待遇、健全的管理機制和較好的企業發展前景相對更加重要。

　　記者：從目前的人力資源市場來看，人才的流動已經是很普遍的現象，這是否是對企業和員工敬業度的考驗？

　　鮑明剛：沒有人愿意將自己捆綁在一個自己認為完全沒有希望的企業上。從中國企業現狀來講，普遍比較薄弱的環節就是為員工提供良好的成長空間和創造積極的工作氛圍，企業應該注意到這一點，才能保證人員的穩定和企業的良性發展。

　　書中段落部分調查結果

　　敬業度一般來講就是員工對工作的投入程度。調查表明，不同地區，不同年齡，不同職業的人敬業程度也大不相同。

　　企業規模：呈現出一個緩慢的波浪曲線，即企業規模很小時，員工敬業指數稍低，隨著企業規模的擴大，敬業指數也隨著上升，但到企業規模擴大到一定程度，敬業指數又會下降，企業規模再擴大些，員工敬業指數又會上揚。

　　不同城市：分析發現廣州、深圳、北京三地的員工最為敬業。具體數據如下：廣州員工的敬業指數最高為40.21，其次為深圳為40.20，二者相差很小；第三為北京，員工敬業指數為39.89；重慶、南京、上海、成都、杭州排在4至8位，員工敬業指數依次為39.00、38.62、37.75、37.60、37.58；天津、武漢排在最后，員工敬業指數分別為36.50、36.27。

　　企業性質：外企員工的敬業指數最高為40.33,其次為民營企業，其員工敬業指數為40.23,二者相差不大；國有企業員工敬業指數為38.85；政府機關或事業單位員工敬業指數最低為37.09。

　　不同年代：敬業指數差別非常小，20世紀70年代前出生的人，其整體指數為39.94；20世紀70年代到80年代出生的人，其整體指數為40.26；20世紀80年代后出生的人，其整體指數為39.34。三者相差甚微，但仍是70年代到80年代的人敬業度較高。

　　不同職位：一般員工的敬業指數最低為36.82；中級專業人員的敬業指數為39.18；中層管理者的敬業指數為42.62；高級專業人員的敬業指數為41.05；高層管理者的敬業指數為最高達46.70。也就是說，職位越高，敬業度越高。

　　提高員工敬業度的奧秘

　　評論:0條查看:1096次yliang2035發表于2006-04-1110:49

　　翰威特根據2003年最佳雇主調查中對員工的問卷數據的統計發現，在中國企業影響員工敬業度的所有因素中，職業的發展空間和機遇對于中國的員工來說是首要因素。同樣，在中國人力資源開發網所做的關于員工敬業度的在線調查中，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠遠高于其他因素的得票率。

　　了解影響員工敬業度的因素之后，人力資源部門就可以有針對采取相應的措施，來提高員工的敬業度了。

　　一、規劃員工的職業生涯發展

　　為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。《亞洲華爾街日報》的報導指出，雖然麗嘉酒店集團的待遇在旅館同業中算是非常好，但是任何一個部門、任何一個職等的員工，都會說他的工作滿足是來自生涯發展。

　　目前，國外大企業逐漸推出員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作，在發達國家的不少企業里都有很完善的PPDF（PersonalPerformanceDevelopmentFile——個人職業生涯管理手冊）。而國內企業在員工職業生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國企業無疑員工敬業度也相對要高。

　　連續兩年獲得亞洲最佳雇主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志會向每個員工了解：“你將來想做什么？”狄志高認為“其實每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發展嗎？”“幫助他們完成夢想是很重要。”“就算有些人樂于一輩子當服務生，我也可以幫他成為最好的服務生。”

　　在2003年中國最佳雇主UT斯達康公司，員工可以申請自己有興趣并認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一制度使員工有機會從事自己感興趣的工作從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。

　　神州數碼目前正在公司內部推行“多車道”的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據自己的才干來主動選擇合適的職位發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，而各職位序列間的比較通過CRG評估方式來進行評估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業發展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。

　　二、以職業發展為導向的培訓

　　在翰威特發放的調查問卷中，一位員工這樣描述自己的需求：“希望公司能夠提供鼓勵員工能夠持續學習和工作有關知識的環境和氛圍，因為員工要持續為公司創造價值，也應該有各種學習的機會提高技術和知識能力”。

　　重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳雇主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高于一般公司5個小時；最佳雇主在開發和培訓員工方面的投資達890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓計劃，包括職業咨詢、開發計劃、電子學習平臺高跨地域培訓機會、導師計劃、項目責任制、繼續教育機會、參與各種短期會議培訓以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓。

　　在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個小時的培訓課程，如果員工想學任何一種語言或計算機，公司都會提供幫助，因為這也有助于他們與客人溝通。為了增強員工的職業技能，波特曼麗嘉非常重視員工的“內部流動”，在“跨職務培訓”中，公司會讓財務部負責貸款業務的人員學習薪金管理；在“跨部門培訓”中，則會讓餐飲部的去銷售部服務。這樣的做法一方面增強了部門間的聯系，另一方面增加了員工的職業技能。

　　入選中國最佳雇主的靳羽西公司人力資源總監說：“我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓體制比較好。”“人員對公司的需求已經不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以后不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經理，這是正常的。但是三年以后當我離開時，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓？這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養，素質的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機會。”

　　三、公平公正的薪酬體系

　　影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇，尤其在現階段的中國，這點顯得尤為重要。

　　在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較并不是很有競爭力的話，那么，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方面的因素，如學習、培訓機會和工作環境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由于公司薪資方面的問題，員工將公司當作“跳板”或“培訓學院”，使公司完成前期培育的投入后，卻得不到應有的收獲，那么公司的損失其實是相當大的。

　　波特曼麗嘉認為，“一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。”按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是“市場領先型”的，90%以上的崗位薪酬都位于行業薪酬水平的首位，經理層更是遠高于同行。每個月波特曼麗嘉會與其它五星級酒店交流，以確保薪金、福利位于領先的水平。

　　“薪酬水平當然是重要的，每個人都需要錢。”波特曼麗嘉酒店的人力資源總監韓小姐說，“想找好員工，一定要付大價錢，不可能有又好又便宜的員工。”酒店每年就薪酬水平做兩次調查，每一次調查都發現，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，另外那10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調整：即便今年已加過薪，也會再得到加薪。

　　當然，不是每個公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理采用哪種管理類型，進行崗位的市場價值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業同崗位的薪酬水平之上（一般約10%至20%）。

　　企業如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。

　　比如，在制定薪酬制度時，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行，并能提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

　　波特曼麗嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等“機密”級動態情況，員工都能在第一時間了解。

　　四、營造以人為本、追求卓越的企業文化

　　對企業的員工來說，影響他們敬業度的因素有很多，如“薪水”、“培訓”、“發展機會”、家庭和工作的平衡“、”公平“、”同事關系“、”領導風格“乃至”工作環境“和”企業文化“。當員工的工資標準達到一定程度后，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，按照經濟學的原理來說，就是邊際效用遞減，這時候，企業文化就顯得越來越重要。

　　以人為本

　　孔子說過，“欲人施諸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲達而達人”，還有一句名言：希望別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人。

　　波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎，中間一層是客人滿意度，位于最上層的就是公司的贏利。

　　在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權。例如，在餐廳里面遇到顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那么他有權決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務感到不滿意，那么員工也可以根據實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢。

　　波特曼麗嘉還有一個著名的“開門政策”：總經理的大門對所有的員工敞開，只要員工有什么意見、建議，只要總經理在辦公室，一定接見。每個月，員工們輪流與總經理共進早餐，開“早餐會議”。另外員工有意見，也可以馬上向部門經理反應，匯總到人力資源部。而每兩個月酒店必須公布這些問題的解決情況。

　　在UT斯達康，公司鼓勵員工提問題、提建議。為了加強管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場所，人事總監信箱提供了員工與人事總監直接對話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會更使員工有機會與CEO，COO等領導層進行直接對話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，并對員工提出的有效建議給予獎勵。

　　追求卓越

　　這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業績的卓越，一是追求社會價值的卓越。

　　企業首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，并且長大。在ＩＢＭ經常聽到的一句話是：“讓工作業績來說話。”在UT斯達康，公司的各層主管定期對下屬的業績作出評估，給予持續性地指導，幫助員工及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。對于那些有優秀業績表現并適合公司文化的員工會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。

　　但是，企業要使基業長青，光有盈利是不夠的，企業必須挖掘企業的社會價值，確立一個上下認同的愿景。彼得。圣吉指出：“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。

　　共同愿景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也導致了企業的成功。

　　五、選拔和培養優秀的管理者

　　蓋洛普通過調查20多萬名經理和訪問300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在于選拔和培養優秀的管理者。

　　按照蓋洛普公司對管理才干的理解，管理才干是一種自發而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生并且無法傳授和培訓的。所以，對企業而言，與其花大量成本來培訓一個無管理才干的經理，還不如重新選拔一個具有管理才干的員工。

　　管理者的選拔有兩個核心問題：一是考核的標準；二是考核的方法。另外還有很關鍵的一點是選拔的主體。考核的標準應該根據崗位的職務、職能及目標來分析，要達成目標應當具備哪些素質，而且這些素質也有主次之分；其次是根據工作分析的結果設計選拔的方法，對每一項素質都應當有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。

　　聯邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標桿，該公司很少去任命員工成為經理，而是在員工中開設《經理人的一天》這樣的體驗課程，之后由員工自發地提出想成為經理的申請，再通過一個嚴格的“管理潛力測試”，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經理。

　　在管理者的培養方面，UT斯達康公司有獨到之處，UT斯達康公司流行著這么一句話，那就是“60分的能力，80分的舞臺”。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，讓員工在工作中學習，在實踐中迅速成長起來。同時，公司設置定期的（每年兩次）內部評審和提升機制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續考察和評審的基礎上大膽授權，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責，從而激發員工的的使命感并最大限度地調動員工的積極性。

　　很多公司在培養基層經理的過程中，只看重培訓課程本身，以為經理們參加完培訓就能夠獨當一面。其實不然，研究表明，“培訓”的功效在經理成長的過程中只占10%，而在基層經理身邊的優秀經理，他們的言傳身教所起的功效是“培訓”的兩倍。

　　神州數碼每年都要在公司內部選出“十佳經理”，在內部廣為傳播他們的感悟和經驗，并且從今年開始，公司全面啟動指導人計劃，每半年都要從民意調查中選出80名“伯樂”。衡量標準就是：能否用最快的速度培養出能夠獨立工作、盡責敬業的新員工。

　　提高員工敬業度的方法還有很多，但是，天下并沒有放之四海皆準的真理，企業在應用這些方法時，要注意結合企業自身的實際狀況，在具體的管理情景中去檢驗和完善，逐漸變成適合自己和屬于自己的管理模式。另外值得注意的是，根據翰威特的調查發現，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點是不同的，人力資源部需要根據不同員工的特點，采取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業度。