萬通地產(chǎn)的董事長馮侖把中國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展劃分成3個(gè)階段：初級(jí)階段是從項(xiàng)目公司向真正意義上的公司的轉(zhuǎn)變，第二個(gè)階段是從公司向未來公司的演進(jìn)，第三個(gè)階段則是從未來公司向具有普遍價(jià)值的公司的轉(zhuǎn)型。在馮侖看來，當(dāng)全國大約5萬多家房地產(chǎn)公司的絕大多數(shù)尚處在初級(jí)階段時(shí)，萬科則已經(jīng)身處第三階段了。

　　萬科董事長王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時(shí)候，卻做了那些在當(dāng)時(shí)看上去重要卻并不緊急的事情。多年來，萬科在企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設(shè)和企業(yè)文化與經(jīng)營理念的設(shè)定等方面一直堅(jiān)持未雨綢繆，走在同類企業(yè)的前面。王石和以郁亮為首的萬科新的管理團(tuán)隊(duì)之間的工作順利交接背后，體現(xiàn)了萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上的創(chuàng)新和沉淀。如今，這家身在牛市中的房地產(chǎn)企業(yè)又發(fā)動(dòng)了新一輪的創(chuàng)新變革。

　　幾年來，萬科最大的變化是企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)張，銷售業(yè)績從2003年的60多億元到2007年前9個(gè)月的367億元人民幣，2004年萬科曾給自己設(shè)定了一個(gè)10年計(jì)劃1000億元的目標(biāo)，而如今萬科的增長已經(jīng)超越了計(jì)劃，這意味著萬科將很快面對(duì)從一家中型公司向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　萬科總裁郁亮對(duì)萬科現(xiàn)階段的判斷是，萬科不再是小孩子，已經(jīng)進(jìn)入了青春發(fā)育期。萬科意識(shí)到要在這個(gè)行業(yè)中持續(xù)發(fā)展，必須再次從“外部動(dòng)力”切換到“內(nèi)部動(dòng)力”。萬科近年來對(duì)于管理體系的調(diào)整、生產(chǎn)體系的變革以及針對(duì)資源制訂的新戰(zhàn)略，都體現(xiàn)了這家進(jìn)入青春期的企業(yè)的自我反思。

　　萬科2004年啟動(dòng)住宅工廠化(即在工廠生產(chǎn)修建住宅所需的部件模塊，然后運(yùn)送到工地現(xiàn)場(chǎng)完成組裝)運(yùn)動(dòng)，技術(shù)革新的背后是更高的成本投入，這幾年萬科在“換一種方式蓋樓房”上花了數(shù)以億計(jì)的投入。而支撐萬科“第一個(gè)吃螃蟹”的理由，在于郁亮認(rèn)為這一技術(shù)創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。“工業(yè)化的核心是解決兩個(gè)問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率。”郁亮對(duì)萬科目前狀態(tài)的界定是：正處于量變到質(zhì)變的過程中，未來兩三年即可見分曉。而在某種程度上，住宅工業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用和推廣，正是引發(fā)這個(gè)量變的“多米諾骨牌”的第一張。萬科的“住宅工廠化”運(yùn)動(dòng)不僅僅是換一種方式蓋樓，也是換一種方式來構(gòu)建萬科。

　　相對(duì)于萬科的“工廠化”運(yùn)動(dòng)，其在管理變革上的路徑似乎要更加具有挑戰(zhàn)性。萬科做到1000億元的時(shí)候，勢(shì)必面臨組織結(jié)構(gòu)的高度復(fù)雜性，其要進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組可能是一個(gè)跟今天完全不同的做法，增長會(huì)出現(xiàn)瓶頸，瓶頸在哪里，如何突破瓶頸，將成為一個(gè)重大的課題。

　　“當(dāng)我們?cè)诮M織新的架構(gòu)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們必然走到矩陣式架構(gòu)，而矩陣式架構(gòu)對(duì)萬科來說是巨大的挑戰(zhàn)。”郁亮很清楚，在世界優(yōu)秀企業(yè)的DNA中，有一條一定是組織結(jié)構(gòu)問題，適時(shí)地建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并不斷地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，這一點(diǎn)正是萬科目前努力的方向。與此相關(guān)的另一個(gè)問題是，地產(chǎn)行業(yè)充滿了不確定性和波動(dòng)，企業(yè)既需要馬力強(qiáng)勁，啟動(dòng)迅速，又需要能及時(shí)踩住剎車，那么組織結(jié)構(gòu)下面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立對(duì)萬科的管理層來說又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　今年萬科聘請(qǐng)了多家咨詢公司從不同角度為其提供針對(duì)性的解決方案。華信惠悅專門負(fù)責(zé)給萬科做組織架構(gòu)調(diào)整，翰威特幫萬科做的是一個(gè)社會(huì)精英的評(píng)估體系，德勤則為其著手建立剎車系統(tǒng)，做整個(gè)公司內(nèi)控的規(guī)劃和建設(shè)。萬科請(qǐng)了HAY公司為其做一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型會(huì)在今年第四季度完成。用郁亮的話說就是“我們要完成一個(gè)從專業(yè)管理者到管理者的轉(zhuǎn)變。這是整個(gè)工作方法、思維方式的轉(zhuǎn)變。”

　　9月30日上午，萬科開了這一個(gè)月中的第三個(gè)迎新會(huì)，這次迎新會(huì)的主角是原寶潔公司大中華區(qū)信息與決策解決方案總監(jiān)和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監(jiān)陳東鋒，寶潔大中華區(qū)的這位前任CIO在流程與系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)變革和實(shí)現(xiàn)卓越企業(yè)績效上擁有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。陳東鋒在萬科將重點(diǎn)負(fù)責(zé)推動(dòng)萬科集團(tuán)的流程管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)的建立和完善、業(yè)務(wù)分析/復(fù)雜的業(yè)務(wù)決策支持以及集團(tuán)共享服務(wù)平臺(tái)的搭建。

　　陳東鋒并不是第一個(gè)從寶潔加盟的職業(yè)經(jīng)理人。在他之前不久，曾負(fù)責(zé)寶潔中國最大品類洗衣粉的市場(chǎng)策略和銷售工作，并擔(dān)任過護(hù)舒寶的品牌經(jīng)理及品客薯片市場(chǎng)部經(jīng)理的陳蔚文先他一步加入萬科，負(fù)責(zé)在客戶研究、品類管理、產(chǎn)品營銷推廣等領(lǐng)域內(nèi)開展工作。9月，原萬博宣偉國際公關(guān)公司(中國區(qū))消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域負(fù)責(zé)人于玉光加盟萬科，出任萬科集團(tuán)品牌總監(jiān)。隨著于玉光的到來，萬科將啟動(dòng)新的品牌推廣計(jì)劃。

　　郁亮在內(nèi)部多次說過，當(dāng)萬科設(shè)定更大目標(biāo)的時(shí)候，其實(shí)萬科就脫離這個(gè)行業(yè)了。在從專業(yè)走向卓越管理的過程中，萬科已經(jīng)開始了一場(chǎng)沒有行業(yè)界限的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

　　這些看上去重要不緊急的事情意味著對(duì)一個(gè)企業(yè)家和一個(gè)企業(yè)的執(zhí)著與堅(jiān)韌的重要考驗(yàn)，因?yàn)檫@些投入與努力往往要在付出很大代價(jià)的同時(shí)，可能在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)無法立刻獲得回報(bào)，但毫無疑問的是，這些都是一家致力于成長為“百年老店”的企業(yè)所必須去做的，這也恰是萬科創(chuàng)新精神最重要得體現(xiàn)。（許亞青）

　　來源：《IT經(jīng)理世界》雜志